בפרק הזה קרני וולף, מנהלת פיתוח בחברת סניק, ודניאל קורן, דירקטור של פיתוח בלמונייד מספרים על החוויות מעבודה בחברת יוניקורן (או בלשוננו - חד-קרן), האתגרים הייחודים, איך זה לגדול ולצמוח בקצב מהיר, וממה כדאי להיזהר או להיות ערוכים אליו בתהליך הזה.

In this episode Karni Wolf Engineering Manager at Snyk, and Daniel Korn Director of Engineering at Lemonade will talk about their experience working at unicorn companies, the unique challenges, what rapid growth and scale look like, and what you should know about and be prepared for in such transitions.

Episode Transcript תמליל הפרק

Hebrew, then English בעברית ואז אנגלית:

(מוסיקת פתיח ברקע)

ישי: ברוכים הבאים ל"פיתוח בהפרעה" הגרסה העברית ל-dev interrupted, הפודקאסט המצליח של LinearB למנהלי ומנהלות פיתוח. פה נדבר על כל מה שמפריע למנהלי פיתוח. אני ישי בארי CTO  ב-LinearB . עם ההכרזה על סבב הגיוס הגדול שלנו, אנחנו מתרגשים להביא אליכם את הפודקאסט בעברית. נארח אצלנו מובילות ומובילים מהתעשייה כדי לדבר על כל מה שמפריע למנהלי פיתוח, למי שעובד איתם ולמי שרוצה יום אחד לנהל ארגון פיתוח. בפרק הזה אנחנו מארחים את קרני וולף ודניאל קון. שלום לכם.

דניאל: שלום. 

קרני: שלום.

ישי: איזה כיף שבאתם. אז קרני את מנהלת פיתוח בסניק ודניאל אתה director of engineering בלמונייד, בואו תספרו לי על המסע שעשיתם בקריירה שלכם, בו דניאל תתחיל אתה, איך הגעת עד הלום?

דניאל: אפשר להגיד שהתחלתי את הקריירה ב-8200, עם עוד שירות קבע בנוסף לשירות הרגיל, משם עשיתי תואר במדעי המחשב באוניברסיטת תל אביב, ותוך כדי התחלתי לעבוד בחברת red hat, חברה שמקדשת את ה-open source וה-free software, מאוד התחברתי לרעיון וחשבתי שזה המקום שאני רוצה להיות בו, הייתי שם תקופה ארוכה, אחריה עשיתי תקופה של פרילנס והייתי סוג של קונטרקטור, עברתי בין כל מיני חברות ישראליות שונות. ומשם עברתי לסטארט אפ קטן בזמנו, היום כבר יוניקורן, מניח שנדבר על זה, שנקרא ביג פנדה, הייתי שם באזור השלוש שנים בתפקידים שונים, לאחר מכן המשכתי לחברת למונייד, התחלתי שם בתור ראש צוות ובשלב מסוים התקדמתי לתפקיד director of engineering, מה שאני עושה היום, אני בעצם מוביל את הקבוצה של ביטוח הרכב שלנו, המוצר האחרון שהחברה השיקה, יציאה יחסית גדולה, ומפתחים מוצר מעניין.

ישי: מגניב, אנחנו נצלול בהמשך לשאלות שעולות מצמיחה מהירה של חברות או ממעבר מחברות בגדלים שונים, אז נתת לנו חומר לדבר עליו. קרני?

קרני: כן? אז אני לא יודעת מאיפה בדיוק להתחיל, אבל אני הייתי גם במודיעין, לא ב-8200, יותר בתחום של הנדסת מכונות, זה עזר לי לדעת שזה לא בשבילי ולמדתי באוניברסיטה מדעי המחשב, ביואינפורמטיקה באוניברסיטה התחלתי להיות מעורבת בקהילות, אז הייתי מאוד מעורבת בהקמה של she codes בבאר שבע ואחר כך בהמשך גם בכל הארץ. אחר כך התחלתי לעבוד כמפתחת ב-דיינמיק אילד ואחרי דיינמיק אילד לתקופה עבדתי גם ממש במשרה מלאה ב-she codes אחרי 4 שנים של התנדבות, הייתי מנכ"לית הארגון, אבל החלטתי שאני באמת הלב שלי שייך לפיתוח. חזרתי לפתח בסניק, ששם אני גם היום, אז אני בסניק מתקרבת ל-4 שנים שלי, אני מהדינוזאורים של סניק, כי אין הרבה, מהצמיחה המהירה אין באמת המון אנשים שהיו בסניק כמות כזאת של זמן. היום אני ראש צוות, אחרי שנה בערך אני נהייתי ראש צוות בסניק, אז היום אני מנהלת את הצוות השני שלי, החלטתי להישאר בסניק ולגוון את התפקיד, עברתי לקבוצה אחרת, תחום אחר, מוצר אחר, זה חלק מה-אני חושבת מהיתרונות שיש בחברה שיש בה צמיחה מהירה, כל מיני אפשרויות שונות בתוך אותה חברה, ואני נהנית מהיתרונות של גם של חדש וגם של ותק.

ישי: ואתם לא במקרה מתארחים ביחד בפודקאסט, אז ספרו לי קצת איך אתם הכרתם.

קרני: כן, גם פה נכנסת הקהילה, שזה אלמנט חזק בחיים שלי. כשנכנסתי לתפקיד הראשון שלי כראש צוות בסניק אמנם היה לי ניסיון ניהולי בתחומים אחרים, אבל לא בפיתוח ובסניק התחלתי לנהל, וכחלק מהפעילות בקבוצת "באות" בפייסבוק, שהיא קהילה של נשים בפיתוח, למי שלא מכירה, דפנה רוזנבלום, שהיא אחת מהמייסדות של הקהילה ומנהלת, המליצה לנשים בתחילת הקריירה בניהול להתייעץ במנטורינג, ואז היא הכירה לי, דפנה עבדה, נכון? בביג פנדה אז איתך, ואז היא הכירה לי  דניאל ומשם נפגשנו לתקופה ארוכה, פעם בשבועיים, פיתחנו מערכת יחסים כזאת, שהיה לנו שיחות ממש מעניינות, שני הצדדים נראה לי, ושם זה התחיל עם הבלבול בין קרני לקרני.

ישי: מהצד שלך איך זה נראה? מה...תספר את הסיפור, את הרשומון שלך.

דניאל: האמת שפעם ראשונה שאני שומע את הסיפור מהצד של קרני, כשדפי פנתה אליי אז זה היה פעם ראשונה שעשיתי, שיצא לי לעשות מנטורינג למנהלת פיתוח או מנהל, ולא כל כך ידעתי בהתחלה כמה אני יכול באמת לתרום, מהר מאוד, אני חושב בפגישות שלנו הרגשתי שאני לומד מקרני המון ושזה הופכת להיות מערכת יחסים כזאת מאוד מפרה, ולכן בהמשך גם היה לי מאוד ברור כשחשבתי שזה נכון להקים איזושהי קהילה עבור מנהלים ומנהלות פיתוח בארץ ולא תהיה פרטנרית יותר טובה מקרני לעשות, לעבוד איתה ביחד, ולשמחתי היא הסכימה, אז בערך לפני שנה התחלנו את engineering managers il, זאת בעצם הקהילה שלנו והשם של הקבוצה בפייסבוק, קבוצה שהיא עבור מנהלים על ידי מנהלים, התנדבותית לגמרי, ובעצם המטרה שלנו שם היא כמה שיותר לשתף בידע, בהתלבטויות, זה מקום פתוח לשאול שאלות ולקבל עצות, אנחנו שמחים לשתף, לתת לחברים ולחברות בקהילה לשתף מהדברים שהם עושים וגם מארגנים אחת לבין חודש או חודשיים meet up פיזי, כל פעם ממקום אחר, לחברים והחברות בקהילה גם לדבר.

ישי: קרני, כמה חברים או חברות יש ב- engineering managers?

קרני: וואו, שאלה טובה, קרוב ל-1,000 אולי? 800, משהו כזה.

דניאל: כמעט 800.

ישי: וזאת קהילה שבעצם הקמתם אותה בעיצומה של הקורונה.

קרני: נכון.

ישי: ספרו לי קצת על החוויה של להקים קהילה בזמן שכולם מבודדים ולא קהילתיים.

קרני: כן, אני חושבת שזה מה שגם עזר לנו אפילו בהצלחה, כי כולם מבודדים, אבל כל פעם שיש דעיכה של גל כולם מתים לצאת ולפגוש אנשים וגם להפרות את הקהילה המקצועית שלהם, אז זה עזר לנו, היו כמובן גם meet up-ים שהגיעו פחות ממה שקיווינו, ציפינו, וכל מיני פעמים שתהינו אם זה הזמן הנכון לעשות או אם בכל זאת לעשות את זה וירטואלי.

ישי: עשיתם גם מפגשים וירטואליים? 

קרני: לא, לא עשינו, הרבה שואלים אותנו ותמיד אומרים האם זה מוקלט, האם יהיה בזום, והרבה אנשים שגם קשה להם אולי בזמנים או במיקום שאנחנו מציעים למפגשים שלנו, אבל באמת זה האלמנט העיקרי שלנו, יש המון תוכן באינטרנט והמון דרכים לצרוך, זה גם חלק כמובן לצרוך תוכן כזה, אבל אנחנו מאמינים שה-benefit אצלנו זה המפגשים פנים מול פנים ולכן חשוב לנו לשמר את זה שם.

ישי: ומה אתם מרגישים ש-, חוץ מהרצון להיפגש, והחלפה לא פורמלית של ניסיון ושל ידע, יש איזה נושאים שעולים? שהקהילה צמאה, רוצה לדבר עליהם? אתגרים משותפים, יש איזה תמות שאתם מצליחים לחלץ ממה שאתם רואים בקהילה?

דניאל: אני חושב שאחת לתקופה יש נושא שעולה ומייצר קצת יותר באז, אני חושב שסביב hiring היה לנו די הרבה תוכן ושאלות, גם התלבטויות בניהול, כל התקופה של הקורונה העלתה הרבה שאלות של עבודה מהבית ואיך שומרים על אנשים engaged ואיך אנחנו פותרים את הבעיות האלה, אולי זה נשמע קצת שהנושא נטחן, אבל בתחילת ה-,שנה אחורה זה עוד היה מאוד בחיתוליו ואנשים באמת רצו לשתף ולשמוע איך אחרים מתמודדים עם זה, אז זה גם נושא שהיה חזק בקהילה.

ישי: ומבחינת האנשים שמשתתפים, הפעילים בקהילה, אתם רואים בעיקר ראשי צוותים? מנהלים בכירים יותר? יש איזה feel של מי בא לשם, או מי משתתף? האנשים המנוסים? היותר צעירים?

דניאל: אני חושב שיש מכל הקשת. היה לנו מרצים שהם ראשי צוותים צעירים מאוד ו-VP RND מאוד מוכרים בקהילה מחברות שונות, אז ממש הכל מהכל. וזה כל פעם כיף לדעת שאפשר לתת במה גם למנהלות פחות מנוסות ולראות אחר כך את הפידבקים ואיך אנשים מקבלים את זה.

ישי: וואלה. אז קרני את נגעת ב"באות" ובילי לא מעט זמן ב-she code, אז את עוד מעורבת גם בקהילות האלה?

קרני: כן, אז גם ב"באות" אני מנהלת עם שותפות קהילה של מנהלות, אז יש לי אחרי שתי קהילות מקבילות והקהילה הזאת, ב-meet up הראשון שלנו צחקתי על זה שזה פעם ראשונה שאני מנהלת קהילה עם גברים או שבכלל פתוחה לכולם. כן, וזה שונה וזה נחמד, אבל אני רואה את היתרון גם בזה וגם בזה ולכל קהילה יש את הטבע שלה והתכונות שלה והאווירה שלה, שהיא קצת שונה.

ישי: ואת רואה לאורך השנים יש באמת תזוזה? She codes באה לקדם כניסה של נשים לעולמות בכלל התוכן של developers? אם את מסתכלת עכשיו 4, 5, 10 שנים אחורה, את רואה שינוי? זה מצליח? אנחנו זזים למקום הנכון?

קרני: אני מאמינה שכן, עדיין יש, אני מקווה שלא תמיד, אבל יש לאן להשתפר, אבל בכלל זה שעכשיו יש לנו, יש לנו את הקהילה שלנו, זה אני חושבת שהקהילה שלנו מיוחדת בזה שאנחנו מביאים את זה לקידמה. וכרגע ברוב הקהילות שאני מכירה זה קהילות של נשים או לפעמים זה קהילות של בעיקר גברים ולא ממש מאוזן. יש עוד כמה קהילות של קוד פתוח ופול ריקווסט שהם גם, שגם יש נשים מובילות בקהילה, אבל ממש, אני ממש רואים את ההבדל בין קהילות שנשים מעורבות בארגון ובהובלה לבין קהילות שפחות. 

ישי: איזה הבדלים את רואה?

קרני: זה ממש מביא מעצמו, מי שחשוב לה אז, ומי שחשוב לו, אז ישפיעו, ישפיעו על זה ויגרמו לה, לקהילה, להיראות אחרת, ובין אם זה בדוברות שהן נמצאות, שאנחנו מביאים ל-meet up וחשוב לנו שתמיד יהיו, ואם זה השפה שגם ממש המילים וגם התוכן שאנחנו שומרים עליו ועל התרבות שיש בתוך הקהילה.

ישי: אז בקהילות כאלה יותר חלקים מהקהילה מרגישים בנוח במפגשים, בתוכן.

קרני: כן, ככה אני מקווה, ככה אני מרגישה בנוח וזה באמת אחד הדברים שחשובים לי, שקודם כל אני ארגיש בנוח ואני ככה אמצא את הדרך לגרום לאחרות להרגיש בנוח גם.

ישי: והפעילות הקהילתית הזאת, איך זה מתקבל או אם אני מסתכל על החברה, החברות שאתם עובדים בהם, איך מתייחסים לפעילות הזאת? זה משהו טוב? משהו נחמד שמישהו עושה בצד? זה משהו שנתפס כערך שאתם מביאים בחזרה לחברה? עד כמה בכלל החברה זה מעניין אותה?

דניאל: האמת שאני מנסה לעשות הפרדה יחסית ברורה בין העבודה בלימונאייד לבין ההשתתפות בקהילה. זה נכון שה-meet up הראשון אירחנו אותו בלימונאייד, אז אולי זה לא היה נראה ככה בהתחלה, אבל לי אישית חשוב לשמור על איזושהי הפרדה ולא להרגיש שהקהילה היא כזאת powered by סניק ולימונאייד, אז זה דבר ראשון, כן יוצא לנו לשתף, אני חושב, בקבוצה קצת מהיום יום שלנו והם, אז כן אפשר ללמוד על החברות שבהן אנחנו עובדים. אני חושב שזה מחזיר לחברות שלנו גם בעקיפין, דרך זה שיודעים שקהל המנהלות ומנהלי הפיתוח בארץ יודעים שיש בסניק ובלמונאייד אנשים שאכפת להם ורוצים גם לתת חזרה, זה גם דרך הדברים ששומעים דרך התוכן, זה קצת יותר מנגיש את הקהילות האלה למנהלים בלימונאייד ובסניק לבוא ל-meet up-ים . אנחנו כן רואים אותם מגיעים, ואז גם נוצרים חיבורים מאוד טובים, מבינים את החשיבות של להיות חלק מהקהילה.

ישי: אבל ה-meet up זה לא אירוע גיוס של...לימונאייד או סניק.

דניאל לא, ממש לא.

קרני: זה מעניין, כי דווקא אצלי, בתחילת יותר הדרך שלי בקהילות היה לי ממש חשוב להפריד ותמיד היו שואלים אותי מה זה, כאילו, מה את VP ב-she code,  אז כשהייתי VP כל כך התלהבו מזה וכל הזמן ניסיתי להשתיק את זה ולהפריד כי לא רציתי, אולי זה היה קשור לראיון הזה שהייתי פה.

ישי: פה בבניין.

קרני: כן, פה בבניין, בראיון המחריד שהייתי פה בלי ניסיון בפיתוח, אבל הייתי פעילה ב-she codes ואז הוא גרם, המראיין גרם לי להרגיש שמה אכפת לי ממה שאת עושה ב-she codes ומה זה רלוונטי לי? אז מאז ממש הקפדתי להפריד, ועם השנים אני פחות מפרידה, כי אני מבינה שזה פשוט אני ואני מנהלת פיתוח, ואני מפתחת גם, גם אם לא במשרה מלאה בעבודה ואני מנהלת קהילה וזה פשוט מי שאני, בשביל האלמנט שזה לא יהיה powered by סניק זה ברור, אבל מהבחינה של איך תופסים את זה בעבודה, עם השנים אני פחות...

ישי: הפסקת להסתיר את ה-...

קרני: פחות מסתירה, כן, אין במה להתבייש, אבל אני לא רוצה שזה יתערבב לי ועם הזמן זה פחות קריטי לי לא להפריד, כי אני מבינה שזה ערך, וזה נותן גם לאנשים בתוך סניק ערך, להבין שאנחנו חלק מקהילה גדולה יותר של פיתוח בארץ.

ישי: אני רואה יותר ויותר שחברות מתעניינות בשאלות האלה ודוחפות ומעודדות את העובדים ואת המפתחים, מפתחות, להשתתף, לדבר, זה כמובן טוב לברנד, זה גם עוזר לאנשים בקריירה שלהם, בחשיפה, אז אתם רואים אצלכם? אתם משתתפים בתהליך בלעודד אנשים ללכת ל-meet ups,  לדבר בהם, לייצר איזה talk על איזה פתרון, בעיה שהם פתרו? זה משהו שמעניין אתכם, כי עכשיו אני זה בעצם שואל כמנהלים, לא כפעילי קהילה, אלא יש לכם אנשים שיכולים לעשות דברים בקהילה.

דניאל: כן, כחלק מהמסלול הגדילה של המפתחות והמפתחים אצלנו בחברה אנחנו שמים, מציעים את האופציה של להשתפר בכתיבה או בהבעה בכתיבה, לפרסם בלוג פוסטים, להשתתף בפודקאסטים, להעביר הרצאות בכנסים ובעצם אנחנו מציעים את המעטפת הזאת של מי שבאמת זה מעניין אותו, אז לעזור בתהליך ה-ideation הראשון, לעזור לעצב את ה- outline כמובן בכל הדברים שיש מסביב וגם לפני כנסים, לפני שיש כנסים מקצועיים, אנחנו משתדלים לעשות כאלה קצת יותר קבוצות חשיבה ודמואים ודברים כאלה, אז זה גם קורה בחברה ואני חושב שכמו שאמרת, ההחזר על ההשקעה הזאת לחברות הוא, קשה למדוד אותו בצורה ישירה, אבל הוא בא לידי ביטוי.

ישי: אז פה הניסיון שלכם כפעילים באופן שוטף בקהילות ודאי עוזר לכם לקדם את זה פנימית, גם אם אתה לא בא עם הכובע של הקבוצה הספציפית, אתה מכיר את המטרייה הזאת.

דניאל: כן, ברגע ש-, אני חושב שברגע שאנשים אצלנו בחברה רואים מנהלים אחרים, שומעים על הפעילות שלנו בקהילה מחברים אחרים שלהם או אנשים שבאים להתראיין כתוצאה מזה, אז מבינים את החשיבות וגם אנשים שמגיעים אחרי שהם שמעו הרצאה של מפתח (לא ברור [00:15:28.24]) מאוד מוכשר בחברה שנוהג לעשות את זה, ואחר כך אחריו מגיעים אנשים שפשוט רוצים לעבוד איתו, זה מה שמראיינים שומעים, אז יש פה ערך.

קרני: מה שאני אוהבת אצלנו בחברה זה שיש איזה מין תת קהילה של פרגון כזאת בתוך סניק, של אנשים שמעודדים אחד את השנייה להגיש ונותנים רעיונות לכנסים ו-meet up-ים להשתתף בהם ולתת את הפידבק הזה הפנימי של אני מכירה את העבודה, איזה מישהו התייעץ איתי על איזשהו CFP שהוא רצה להגיש והוא שאל אותי מה, זה נראה לך הגיוני? כי אני מכירה את העבודה שלו ואני גם מכירה את הכנס אז סתם הרבה פעמים לאנשים יש רעיונות, והם רק צריכים את הדחיפה הנוספת הזאת מאנשים שמכירים אותם, קולגות שמאמינים בהם, לעשות את הדחיפה הקטנה הזאת ולהביא את הקול שלהם לאירועים ולכנסים.

ישי: כאילו מן מעגל של פרגון סביב הנושאים האלה בתוך סניק, של וואלה, שראינו, שדיברת איפשהו או שהצגת משהו ונותנים לך את הטפיחה על הגב. 

(מוסיקת מעבר)

ישי: טוב, בוא נדבר על האתגרים ועל התהליך של חברה שצומחת מהר. קרני, את נמצאת בסניק הרבה זמן, מחברה יחסית קטנה לחברה, ליוניקורן, חברה עם צוותי פיתוח גדולים, תתארי לי קצת את הדינמיקה הזאת ואיך החיים משתנים כשחברה צומחת במהירות כזאת, איפה זה פוגש אותך?

קרני: אז אני חושבת שהחלק, יש שני אלמנטים עיקריים, החלק של התרבות, גם התרבות עבודה וגם תרבות פיתוח כמו שאוהבים להגיד engineering culture, שמשתנה עם הזמן, לא יודעת מה הדבר השני שרציתי להגיד, אבל זה יבוא, אבל העניין הזה שסניק היא חברה שהצטרפתי כשהיא נראתה בצורה מסוימת, המוצר נראה בצורה מסוימת וה-code base היה משהו מסוים וסט הפיצ'רים או הפונקציונליות שהיה מסוים וזה משתנה מאוד מהר ואני צריכה למצוא את המקום שלי בתוך החברה הזאת, הצוות שלי שאני מנהלת, פתאום הדינמיקות משתנות, הציפיות, מהממשקים החיצוניים, הדברים משתנים מהר.

ישי: את יכולה לתת איזה דוגמה למשהו כזה שהשתנה?

קרני: כן, בדיוק דיברתי עם חבר צוות שגייסתי ממש לפני 3 שבועות וסיפרתי, אנחנו עובדים על פרויקט די-קום של מונולית גדול עכשיו ודיברתי איתו על זה שכשהצטרפתי כל המפתחים כולם יכלו לעשות review על ה-code base הספציפי הזה, עכשיו זה בלתי ניתן לתפיסה בכלל, וסיפרתי על התהליך, על איך התחלנו עם לכתוב את ה-, לחלק code ownership בתוך ה repo... הזה, המונולית הזה, ובעצם הוא שאל אותי מתי זה היה, זה היה ביולי 2019, אני זוכרת ישבנו וכתבנו, ממש עברנו קבצים-קבצים וחילקנו אותם בין הצוותים וזה בעצם לא לפני כל כך הרבה זמן, כאילו יולי 2019 נכון, זה 3 שנים וכולם אוהבים להגיד למה לא עשינו את המונולית? למה לא פירקנו את המונולית הזה לפני שנתיים, אבל רק לפני 3 זה עוד היה ב-ownershup של כולם.

ישי: מה היה הטריגר? מעניין אותי סביב הנושא הזה של להחליט שרק אנשים מסוימים יעשו review לאזורים בקוד.

קרני: הטריגר לזה, כן, זה היה זה שלאט לאט לאנשים היה פחות ידע, הפונקציונליות של ה repo גדלה והתחלקנו, אני מאמינה שהיינו בערך 5-6 צוותים אז וכבר לא כולם יכלו לדעת הכל על כל דבר וזה, המעבר הזה בלהבין שאי אפשר שכולם ידעו הכל, וצריך שיהיה ownership מוגדר יותר וכיש ownership של כולם, אתם יודעים בטח, הרבה פעמים זה פשוט יוצא שאין ownership כל מיני דברים.

ישי: איך זה התבטא? עשו review לא טוב ונכנסו בעיות quality? או שאף אחד לא עשה revwiew כי אני לא יודע, אז אני לא נוגע והוא לא יודע שהוא צריך.

קרני: אני חושבת שתמיד יש אנשים כאלה ואנשים כאלה, שזה אותה בעיה בצורה שונה, יש אנשים שיעשו review ויעשו אותו, יחפפו או יפספסו דברים, לא מכוונה רעה, אלא, ויש אנשים שיפחדו לגעת, כן? במיוחד אם זה data base migration, אז היה לנו קבוצה של....

ישי: היום יום חמישי, ארבע אחרי צהריים, זה הזמן לעשות data base migration, זאת אומרת חלק מהגדילה זה, פתאום לא כולם מכירים את כל הקוד, זה משהו אחד שהרגשת ופתרתם את זה בשלב ראשון ע"י code ownership והיום אתם ניגשים לעוד שלב של לפרק את המונולית הזה. אז זה כאילו מצב שנובע מסך כמות המפתחים שנוגעת ב-code base והיכולת או האי יכולת שלהם להקיף את הידע שצריך בשביל לאשר שינויים ב-code base. דניאל, מה אתה ראית בתור ה-, איך מתבטא הצ'אלנג' הזה של ארגון פיתוח שפתאום גדל מאוד? איפה זה מייצר פתאום בלוקרז, או אתגרים בעשייה שלך?

דניאל: אני חושב שיש, אפשר ממש לחלק את זה לכמה אזורים שונים, אני חושב שקרני ממש נגעה בעבודה המקצועית ביום יום, אני חושב שזה מתבטא גם באיך שומרים על תרבות מסוימת, איך מצליחים לגייס אנשים שהם יכולים להוסיף לתרבות הקיימת ולעבוד טוב עם העובדים הקיימים, איך מתקשרים, אני חושב שאולי זה לא נושא שמדברים עליו מספיק, אבל איך עובדת היררכיית התקשורת בארגון ברגע שעכשיו רוצים לעשות איזשהו שינוי גדול, זה יכול להיות שינוי טכני, זה יכול להיות שינוי מבני, בבצורה שבה עובדים, ה-work flow של ה-dev משתנה, הסביבות פיתוח הופכות להיות מרוחקות, איך מעבירים את זה הלאה, איך מכשירים אנשים ומבהירים להם איך אנחנו רוצים שה-design והארכיטקטורה תהיה, אז כולנו יום אחד עברנו למיקרו services, איך עכשיו אנחנו מוודאים שמפתחים יודעים שאותם סרוויסים צריכים באמת להיות, לעמוד בפני עצמם, ואיך הם מבינים מה זה אומר, מה קורה במהלך ה-deploy, אז יש הרבה דברים, יש הרבה ידע כזה שצריך להעביר, אז זה נושא שני.

ישי: ואז האתגר בגודל זה פשוט איך להגיע לכולם? אתה לא יכול לשים את כולם באותו חדר ולהגיד חבר'ה מהיום כך וכך וכך?

דניאל: כן, אז אני חושב שזה לא עובד משתי סיבות. אחד החדר הופך להיות ממש ממש גדול, כשהצטרפתי ללמונאייד היינו באזור ה- 40 מפתחים ועוד נכנסנו כולנו בעליית גג בטמפלרים של שרונה, היום אין חדר בחברה שכולם נכנסים אליו, אנחנו כבר מזמן לא שם, בחדרים יותר גדולים, אבל זה כבר לא יכול לעבוד, ומעבר לזה הרבה מהמסרים קצת יותר מורכבים ממשהו שאפשר להעביר במצגת והם דורשים קצת יותר הכשרה, אולי איזושהי עבודת hands on, לכן אני חושב שהדרך היותר נכונה לעשות את זה היא לוודא שיש היררכיית העברת מידע, זה יכול להיות דרך מובילים טכנולוגיים שנמצאים בקבוצות השונות ואחראים על תחומים מסוימים יכולים להעביר את ההכשרה או להיות כאלה points of contact למפתחות ומפתחים השונים או להשתמש בשיטות שונות, אבל הרצאת one of כזאת, אני חושב שהיא לא עובדת מגודל מסוים.

ישי: אתה מדבר על שאלות של איך עובדים, או אם אני מסתכל נקרא לזה development work flow, יש איזשהו טול ידוע פחות או יותר, כתוב פחות או עוד פחות, שאומר ככה עובדים, ככה מייצרים שינוי בקוד, definition of done, מה נדרש כדי שזה יקרה, מיקרו service, או איך אנחנו רוצים לעבוד, אתה מדבר על איזשהו היררכיה של להנחיל את זה מלמעלה, או יש דרכים אחרות? אתם כאילו מגודל מסוים חיפשתם איך לעשות את זה יותר דמוקרטי? נגיד, כל צוות יבחר?

ישי: יש דברים שהם ממש להחלטת הצוותים, דברים שהם בוחרים, אבל אנחנו כן היה חשוב לנו לשמור על dev workflow בגדול מבחינת הגדרה די אחיד בין הצוותים, אז אני לא חושב שזה ממש הנחתה מלמעלה כי זה כן דברים שמדברים עליהם ולכל מפתחת ומפתח יש את המקום להציע הצעות ולשפר, אבל, ויש את הפורום הנכונים להעלות את זה בהם, אם זה הגילדות המקצועיות או אפילו הגילדות של הדומיינים הביזנסיים שאפשר לעשות בהם כל מיני דברים או פורומים אחרים, אם זה פורומים למפתחים יותר סיניורים,  לסטף פלוס engineers שלנו, שבהם אפשר לשנות תהליכים כאלה, ואני חושב שזה כל הזמן מתפתח ומה שחשוב זה שיהיו את הצינורות הנכונים להעביר בהם את המידע לאנשים השונים בארגון, החל משלב מסוים התחלנו לעבוד עם מסמכי דיזיין מאוד מסודרים בפורמט מסוים, זה נשמע אולי פשוט להגיד ל-200 מפתחים בארגון עכשיו שמהיום פיצ'רים החל מגודל מסוים או מכמות זמן, הם מתחילים לכתוב עם מלא מסמכי דיזיין.

ישי: רק חיכינו לזה שתגיד לנו לעשות את זה ועכשיו תודה שאנחנו יכולים.

דניאל: כן, ועכשיו יעשו אותם, ימלאו אותם בדיוק כמו מי שכתב את הפורמט מצפה לו, וכמובן גם יפרסמו את זה ויחכו לפידבקים.

ישי: הקוד כבר כתוב, אתה מוזמן לתת פידבק.

דניאל: כן. זאת רק דוגמה אחת אבל...

ישי: אז היתרון של workflows יחסית אחידים זה שמפתח יכול לעבור מצוות X לצוותY  בקצה השני של החברה ולהרגיש שסך הכל זה מוכר לו. אולי הוא לא מכיר את הקוד, אבל את המסמכים, את הצורה, את שיטת האישור הוא מכיר.

דניאל: נכון, אז מעבר למוביליטי ממש קבוע, הוא יכול גם לעבור לשם פרויקטים מסוימים או אפילו כדי להצטרף לתהליך דיזיין של פיצ'ר מסוים שמעניין אותו ללמוד באיזשהו תחום טכנולוגי שחדש לו, ואני חייב להגיד שאחד המאפיינים של גדילה מהירה היא שהצוותים כל הזמן זזים ומשתנים, אז אתה יכול יום אחד להיות באיזשהו איזור אבל מחר הביזנס מכתיב שהאזור הזה קצת פחות חשוב או צריך לפתוח איזושהי קבוצה, מפתח עובר תפקיד לתפקיד ניהולי ועכשיו הוא צריך לנהל אנשים, ואם הם יעבדו באותה שיטה שהוא עבד בה, אז זה לפחות מקל את הכניסה לתפקיד הזה. זה עוד יתרון.

ישי: כן. קרני כשאת מסתכלת על חברה ועל ארגון פיתוח שגדל ולפעמים גם גדל מהר, איך זה משפיע על ה-structure? על המבנה של הארגון הפיתוח?

קרני: אני רוצה רגע להתייחס אבל בכל זאת משהו מעניין לגבי האחידות, אני חושבת שבסניק הקפדנו הרבה מאוד על אחידות ועם הזמן אנחנו קצת משחררים את זה. אני לא יודעת עד כמה זה בכוונה, חלק זה בגלל רכישות של חברות וזה גם זליגה לטכנולוגיות אחרות מתוך הבנה שמאוד רצינו להישאר בסטאק מאוד מסוים, נגיד היינו רק טייפ סקריפט ושום דבר אחר כמעט, ולאחרונה אנחנו עושים, כותבים גם יותר בגוסט, סתם דוגמא של טכנולוגיות, כי נראה לי שבאיזה שלב אי אפשר, כי הגודל של הפיתוח גדול ויש צרכים שונים ויש קבוצות שונות וזה, ומה האתגר הוא לשמור על אחידות ובכל זאת לתת איזשהו מרחב, מרחב תנועה לצוותים.

ישי: אז זה, האחידות הזאת, דיברת על הסטאק, מה לגבי איך מתנהלים בין הספרינט מול קנבן?

קרני: גם, כן, כי בסוף חשוב לתת לאנשים אוטונומיה, אני חושבת שצריך צריך אחידות, אבל אנשים צריכים להרגיש איזושהי אוטונומיה של מרחב הפעולה כדי להרגיש אושר וסיפוק מהעבודה ופרודוקטיביות, ולפעמים זה תופס צורות שונות, זה גם תלוי לפעמים בטיים זון, אנחנו פתאום, סניק הייתה מאוד ממוקדת בטיים זון של רק אירופה, לאחרונה היה לנו כל הרכישות בארצות הברית וקנדה, זה קצת משתנה וצריך לעבוד עם זה, אני חושבת אין ברירה.

ישי: אז מי באמת מסתכל על הנושא של איך ארגון הפיתוח בנוי המבנה שלו, מה הצמיחה המהירה עושה למבנה?

קרני: אז גם היה שלב שפתאום הבינו שצריך לגייס דירקטורים, נגיד אני זוכרת את זה גם והיו הרבה ראשי צוותים מתוך סניק שרצו להיות דירקטורים אבל הייתה הבנה שצריך להביא גם ניסיון מבחוץ. זה לא רק בפיתוח בסניק, זה בהרבה גופים בתוך סניק, זה גם אתגר, בתוך hiring בעצם כמה מביאים מבחוץ וכמה מגדלים מבפנים, וגם כמו בכל דבר צריך איזשהו איזון וגדלנו מכמה צוותים שכולם נוגעים באותו קוד בייס לקבוצות ומחלקות, וזה מאתגר ומשנים ועושים אופטימיזציות כל כמה זמן, זה כבר לא חדש.

ישי: אבל את מדברת על הוספנו עוד שכבה? או ששינינו מצוותים לסקוואדים מאחריות על מוצר לאחריות על טכנולוגיה.

קרני: כן, אז גם וגם, אז גם הוספנו עוד שכבה, השכבה הראשונה הייתה קבוצות, ואז הוספנו גם שכבה של דיוויז'ן, מחלקה, אבל גם של תחום אחריות, אז אם פעם כל הצוותים היו ממש צוותי מוצר, לכל צוות היה מוצר או אזור מאוד ממוקד, מוצר של דילוור, של ערך למשתמשים, ליוזרים של המוצר ולאט לאט פתחנו קבוצות פלטפורמה וקבוצות אינפרא ו-10 איש לא שלא היה לנו את זה פעם, להבין יותר, לשימוש הארגון הפיתוח, ולא רק כל אחד עושה לעצמו הכל מאלף עד תו.

ישי: אז מייצרים איזה התמחות. אז בקבוצות המקוריות היה גם פרונט, גם בק, כל היכולות וזה לאט לאט נדד לקבוצה שעושה את ה-UI או צוות שעושה את ה-UI מול...

קרני: כן, עדיין רוב הצוותים הוא פול סטייק, בהתמקדות כזו או אחרת, אבל יש גם צוותים שהם עובדים ממש רק על הפרונט אנד כדי לעשות את הפרונט אנד לשימושי ויעיל יותר לכל המפתחות והמפתחים בסניק.

ישי: דניאל, איך הגדילה המהירה משפיעה על עבודה עם סטייק הולדרס מחוץ לפיתוח? העבודה שלך כמנהל מול פרודקט, מול אפילו מרקטינג, גופים אחרים שהם לא תחתיך או ממש בתוך הארגון שלך אבל צריך לעבוד איתה.

דניאל: אז האמת שזה קצת מתקשר לשאלה הקודמת אז אני אתן, רק אני אסביר רגע איך זה היה בנוי אצלנו ומה קרה מבחינת גדילה למבנה ואיך זה מתקשר לעבודה עם הסטייק הולדרז. אז בבסיס יש לנו סקוואדים, צוותים שהם אוטונומיים לחלוטין, מכילים את כל היכולות הטכניות בשביל לדלבר את ה-initiatives עבור ה-OKR שמוגדרים להם והסקוואדים האלה מכילים גם אנשי פרודקט, וזה עבודה מאוד מאוד צמודה, בסוף אנחנו חברת מוצר, חברת B2C וגם מעצבים, ממש חלק מהסקואדים מעצבים, אנליסטים, אנשי qa, אז זה ממש הבסיס. כשהגעתי היו 4 צוותים מחולקים לפי אזורים במערכת, היה מוצר אחד, וככל שהוצאנו מוצרים נוספים, מוצרי ביטוח נוספים, כל מוצר כזה הוא די עומד בנפרד ויש לו את הצרכים שלו ונמצא בשלבי בשלות שונים. יש מוצרים שהם עדיין בשלב הגדילה המאוד מהירה, מנסים לזוז כזה מאפס לאחד, לעומת מוצרים שהם קצת יותר ותיקים, ששם אפשר לעשות כל מיני אופטימיזציות כדי להביא אותם לרווחיות יותר גבוהה, לשפר משמעותית את ה-conversion שהן הרבה יותר AB testing, כל מיני תחומים כאלה, אז לכל מוצר יש את האתגרים שלו ולכן באיזשהו שלב למונאייד עברה למבנה בתוך ה-R&D מבנה של companies, בעצם, כל החברה עברה למבנה של companies לפי המוצרים השונים, אז לצורך העניין אני נמצא ב-company של ה-car insurance, המוצר האחרון שלנו, ויש לנו גם ל- home ול-pet, אז בתוך הקומפני יש את כל הפונקציות הרלוונטיות, המרקטינג והאופריישנז וקומפליאנס וקסטומר סאפורט והקבוצה שמטפלת בעצם בתביעות, בין אלה גם את הקבוצת הפיתוח, זה הטרייב שהוא מורכב בתוכו מסקוואדים, לחלק מהטרייבים יש אפילו דומיינים, זה כמה סקוואדים שהם מצורפים יחד סביב איזשהו נושא וכל אחד מהקומפניז האלה הוא הרבה יותר מוכוון למוצר שלו, יש את היעדים של המוצר הזה ולא רק את היעדים הכלליים של החברה.

ישי: והבחירה בשם קמפני זה כי ממש יש רווח והפסד לקמפני הזה?

דניאל: כל חברה ממש מתנהלת, יש לה את המספרים שלה, כמובן שבסוף זה מתורגם, זאת חברה ציבורית ובסוף היא מדווחת, אז כל חברה, אז בסוף הכל מדווח, גם ביחד כלמונאייד, אבל ממש לכל חברה יש את, אנחנו מודדים את ה-IFP את האינפורס פרימיום, זה איזשהו מדד של ביטוח, אבל את הסיילס זה מול הספנד וכל הפרמטרים האחרים הביזנסיים הם ממש פר החברה, יש לנו עוד בעצם קומפני, איזה טרייב שהוא באמצע של האינפרה או הפלטפורם שבעצם מספק שירותים וכלים לקמפניז השונות.

ישי: אז זו היתה השאלה הבאה שלי, של איך מנצלים את המשותף, אז דיברת על אינפרא, שזה שירותים עבור הקמפניז, אבל יש גם מלא, אני מתאר לעצמי אינטראקציות בין תחומים שהם בקמפניז שלך מול קמפני אחר, שיש מעברים קרוסלז ואפסלז אפילו לדוגמא, אבל אפילו ברמה הטכנולוגית, בסוף אני כלקוח, אני כיוזר, רואה בטח תמונה אחת אחידה.

דניאל: אז יש לנו, אנחנו מאוד מקדשים קונספט שנקרא מולטי פרודקט, זה בעצם יכולות שהם משותפות לכל מיני מוצרים שונים. אז לדוגמא, הטיפול בתביעות בחברה הוא נעשה, יש בו הרבה דברים שהם נעשים בצורה מאוד אוטומטית, בכל מיני חוויות שאנחנו יודעים לתת למשתמש, אנחנו מטפלים ב-30% מהתביעות שמוגשות אוטומטית, ומאחורי זה יש הרבה ידע ויוריסטיקה שאנחנו כן רוצים לשתף בין המוצרים השונים, אז לשם זה קודם כל יש גילדות שהם סביב דומיינים, אז יש גילדה שהיא ממש מוכוונת בקליימז, בתביעות, יש עוד גילדה שהיא סביב ריסק, בתוך הגילדות האלה יש הרבה עבודה של תיאום ולהבין מה בעצם האתגרים שכל אחד מהקמפניז מתעסק בו והאם יש דברים משותפים שיכולים להיבנות בצוות המקביל בפלטפורם, זה זאת נקודה אחת, כמובן גם משתפים ידע ביניהם ויש את המיינדסט הזה שכשבונים עכשיו איזשהו פיצ'ר באחד הקמפניז, אם זה פיצ'ר שיכול להיות רלוונטי גם למוצרים אחרים אז בד"כ לא נבנה אותו בתוך המיקרו סרביסים הרלבנטיים רק לקמפניז שלי, אלא יש סרוויסים שהם משותפים ושם אפשר, בעצם יש את הקונספט הזה של פיצ'רים שהם פרודקט אגנוסטיק, הם פשוט מתאימים ל...

ישי: אז אני אשאל איך מייצרים את המיינד סט הזה ואיך שומרים עליו כשלקמפני יש גואלס וזה ייקח חצי זמן וחצי מאמץ לממש את זה בתוך המיקרו סרוויס, ואני יכול לרוץ יותר מהר עם הראייה הצרה של איך שהקמפני הזה מתנהל. איך אני בכל זאת משמר? זאת אומרת, זה נגד הטבע לכאורה של כל הגואלים, ה-OKR, אינסנטיבס, כל המחשבה היא לדלבר ברמת הקמפני, איך אני דואג לא לאבד את המיינד סט השיתופי הזה?

דניאל: אז אני חושב שעם הזמן אנשים מבינים שזה לא בהכרח ייקח יותר זמן לייצר עכשיו משהו שהוא מולטי פרודקט, הוא יכול לשרת כמה קמפניז, מי שיצא לו בעצם להשיק מוצר ולכתוב את כל מה שכבר היה כתוב עבור המוצרים האלה מחדש כבר קצת ניכווה, כבר מבין קצת את הפיין הזה, או מבין שהוא לא יוכל להשתמש בפיצ'רים של מוצרים אחרים שכבר פיתחו אם לא ישתמש בתשתית הקיימת, וכמובן שזה בא עם קונסטריינז, זאת אומרת המסר עובר, כמובן בתוך הפיתוח זה קצת פחות בעייתי,  עשינו סשנים, גם עם הפרודקט וגם עם גורמים שונים כל מיני סטייק הולדרז אחרים שבעצם מסבירים איך היתרון של לבנות דברים בצורה מולטי פרודקט הוא אולי יש לו, יכול להיות איזשהו מחיר כרגע, אבל בלונג ראן זה יעזור לנו ואנחנו בונים, אם מסתכלים לטווח הרחוק, אז אני חושב שזה ברור לכולם.

ישי: קרני, מה את רואה אצלך ובסניק סביב השאלה הזאת של בסוף בין אם זה קמפני ובין אם זה צוות שצריך לעשות משהו ויש לו יעדים ויש פיצ'רים ויש לחץ לדלבר, לעשות משהו שישרת אחרים בחברה ולא ישירות את הארגון שלי.

קרני: זה ממש אתגר, כי צריך לשמר מוטיבציה, ואני חושבת באופן טבעי בצוותים לדלבר משהו מסוים. אני חושבת שמשהו שעוזר לי כמנהלת שאני מסתכלת על הצוות שלי ובקבוצה שלי, זה לקדש ולחגוג את שיתופי הפעולה כהצלחות, להגיד הנה זה משהו שבנינו ביחד וזה גרם לנו להגיע רחוק יותר, ולא רק בתכנונים לעתיד אלא כל הזמן במחשבות על מה אנחנו עושים עכשיו ועל כל מיני הישגים והצלחות, להראות איך בעצם זה שעשינו ביחד, זה גרם לנו להצליח יותר וזה גם חוזר אני חושבת לפירגון, כמו בפרגון לעודד קולגות להגיש מיטאפים, זה גם פה פירגון, לראות הצלחות של צוותים אחרים וגם לפרגן להם ולראות איך זה גם משרת אותנו ואיך דברים שאנחנו עושים יכולים לעזור לאחרים, משהו שממש חשוב לנו נגיד בתור חברה, בתור מוצר שמיועד למפתחים, זה דוג פודינג, להשתמש במוצר שאנחנו כותבים ומפתחים אז זה גם משהו שמאוד עוזר עם...

ישי: כל קבוצה משתמשת בכל מה שכל...

קרני: אנחנו מנסים, זה לא תמיד עובד. אנחנו צריכים, כמו שצריך לשכנע משתמשים אחרים לאמץ את המוצר, אנחנו גם צריכים לשכנע קבוצות אחרות להשתמש במוצר שלנו, אבל כל פעם שאנחנו מצליחים לעשות את זה, אנחנו ממש מוקירים תודה ואנחנו לומדים מזה הרבה.

ישי: אז כדי לשמר את המוטיבציה ואת הפירגון הזה על הנה עשינו משהו ביחד וגם קבוצה שניה או חלק אחר בארגון נהנה ממה שעשינו, את צריכה כאילו לבחור, לייצר לך פרטנרז, זה פירס שלך במקומות אחרים בארגון שיהיו איתך במושן הזה ונתאם ביחד איך אנחנו מדלברים משהו שעוזר גם לכם ואיך גם אנחנו מציפים את זה בתור סלבריישן איבנט.

קרני: כן, ולעבוד על התקשורת ועל הקשרים האישיים, כן, זה חלק מזה, אבל לעבוד ביחד ומאוד מאוד חשוב, לתקשורת אפקטיבית, להסביר מה אני מנסה לעשות, למה זה יעזור לחברה, למה זה יעזור לנו, למה זה יעזור לכם לנסות להימנע משפה של שלנו ושלכם כמובן.

ישי: אז באמת ארגון גדל מהר ודיברת על תקשורת ועל לייצר קשר לפחות עם קבוצת הפירז, שאולי מפוזרת בכל הארגון, איך עושים את זה כשהארגון הוא פתאום נהיה ענק? כבר לא מכירים את כולם, בשם לפחות קשה, ופתאום מחר יש עוד 10 אנשים חדשים שצריך לייצר איתם קשר. איך מתמודדים עם זה?

דניאל: אני חושב שיש את הפורומים שהזכרנו קודם, אם זה גילדות מקצועיות או פורומים של הגילדות לפי הדומיינים, מעבר לזה, בתקופה הזאת של הקורונה היינו חייבים לעבור, להבין איך אנחנו מתקשרים מספיק טוב בסלק ודרך זום, אז גם הכלים האלה, למרות שאני אישית פחות אוהב אותם או פחות מתחבר, הם כן יכולים להיות אפקטיביים ברגע שמצליחים להבין איך להעביר מסרים בצורה יחסית פשוטה וקצרה, שאפשר, ממש כל אחד יכול להבין אותה ומציעים כמה לבלים של עומק.

ישי: אבל אתה מדבר על העברת מידע, אני מדבר על יצירת קשר. אתה יכול להעביר מידע מפה עד מחר עם מישהו וזה יהיה יעיל, אבל לא יהיה לנו קונקשן שיאפשר לנו לעשות משהו מעבר לבייסיק, אוקיי, העברתי מידע, אבל אני לא מכיר אותו, אותה, אין לנו קשר שמאפשר לנו לעשות משהו מעבר. 

דניאל: אז ברמת הקשר האישי יש את הפורומים, עם זאת אומרת עם הפירז יש לנו כמובן פורום של דירקטורז לדוגמה, שאני חלק ממנו וזה מבחינתי הצוות הראשון שלי, אז זה איזשהו משהו שאני חלק ממנו ויש לנו הרבה מהמשותף, אנחנו חולקים את אותם הבעיות, יוצא לנו הרבה לדבר ולהתייעץ וזה איזשהו מקום נוח שאני מרגיש שאני יכול לפרוק בו וגם, זאת אומרת מפרגנים לי בו ובאים לעזור לי בו והוא נטול תחרות או משהו כזה, היה לי מאוד חשוב לייצר פורום לידר שיפ בתוך הקבוצה שלי, שבעצם מכיל את הראשי צוותים ואת המובילים הטכנולוגיים ושהם ירגישו גם שזה הצוות הראשון שלהם ויוכלו לקבל את אותו דבר שאני מרגיש שאני מקבל מהדירקטורים האחרים, זאת אומרת אנשים שאפשר תמיד להתייעץ איתם, יכולים לעזור, אם מישהו כרגע לא נמצא אז יכול להיות ממלא מקום, הדרך אני חושב לעשות, לבנות את הקשר הזה, כמובן שאם זה אפשרי, יכולים להיות אירועים כאלה מחוץ לשעות העבודה או כל מיני אינטראקציות קצת יותר מהנות וכיפיות, במידה וזה לא אפשרי, כי לפעמים עובדים בצוותים היברידיים או חלק מהאנשים נמצאים במדינה אחרת בינתיים, זמנים אחרים, אז אני חושב שהדבר הראשון זה, מה שאני בדרך כלל מאמין בו זה לשתף כמה שיותר, אני פשוט מנסה כמה שיותר, שכל מה שאני יודע גם האנשים שלי ידעו, כמובן אלא אם יש משהו מאוד אישי או פרטי שעדיף לא, אבל ממש להפוך אותם לשותפים, ובעצם שיהיה להם את האקאונטביליטי, שהם ירגישו אוונרים של הקבוצה הזאת, וככה גם איכפת להם כשהם רואים שמשהו אולי נופל או משהו לא עובד מספיק טוב אז יהיה אכפת להם לבוא ולהרים את זה או לדבר עם מי שצריך לעשות את זה.

ישי: זה משהו שגם מגיע לפגישות פיזיות? למשל חברה בסוף, בסופו של דבר בינלאומית, פורום הדירקטורים הזה שאתה מתאר מצליח להיפגש גם ל...

דניאל: שבועי, מפגש שבועי ופיזי, כן, יוצא לנו, יש לנו אחד הדירקטורים שלנו הוא באמסטרדם, יש לנו סייט אנג'נירים באמסטרדם והוא הגיע לפה לארץ והיה לנו באמת אוף סייט ארוך איתו, אבל גם בתוך הקבוצה שלי אנחנו יש לנו, עכשיו יהיה לנו צוות באמסטרדם וגם שם נצטרך למצוא את הפתרונות האלה. הפגישה הפיזית היא חשובה, אני חושב שצריך למצוא את העוד דרכים לעשות את זה, לייצר את הקשרים האלה גם מרחוק.

ישי: כן. קרני, מה את עושה או עושים אצלכם שעוזר לך לייצר קשר עם אנשים מרוחקים אני אקרא לזה בתוך החברה?

קרני: אז קודם כל אני אתייחס רגע למה שאמרת על הפורומים, אני חושבת שזה גם נוגע למשהו שחשוב לשנינו, זה הקהילה, זה גם בעצם קהילה, אנחנו יוצרים גם בתוך העבודה הרבה קהילות והמרחב הזה של קהילה, של מקום שאפשר לשתף וגם לדבר על טעויות ולהבין שלכל אחת יש קשיים, זה  משהו שמאוד עוזר בהתנהלות ומשהו שגם חשוב לנו, הצוות שלי, הרוב בחו"ל, בין כמה מדינות צרפת, גרמניה ולונדון, אני בטח מפספסת עכשיו משהו, אבל אני כבר לא הכי זוכרת, עוד מעט יהיה לי גם ברומניה ואז אנחנו ממש מבוזרים. אנחנו גם מקפידים להיפגש ככל שהקורונה מאפשרת לנו, אז גם ביקרתי בלונדון לפני איזה חודשיים, וההשקעה הזאת בפגישה פיזית בשבילי היא השקעה לטווח ארוך, כי הפגישה הזאת יכולה לקצר כל מיני פערי תרבות, פערים שיכולים להיות גם אם אנחנו מאותה תרבות אבל קצת שונים, קצת להכיר, קצת יותר להבין מי זה הבן אדם שאני עובדת מולו, זה מקצר כל מיני פערים, וערך שיש לנו בעבודה, אנחנו קוראים לזה אובר קומיוניקיישן, זה לא סותר תקשורת אפקטיבית, זה לא אומר לא לתמצת, אבל זה לעשות את האובר קומיוניקייט של אם אני לא בטוחה שזה מובן, מה שאני מנסה להגיד, אני מוסיפה עוד קצת הסבר למי שרוצה, צריך להבין אז את העוד אקסטרה הזה וחלק מזה זה גם להניח שהבן אדם בא בכוונות טובות ולהניח שמה שהם באים להגיד זה באמת בטוב ואנחנו שנינו מאותו צוות בסוף או בצוות, לא הכוונה לכך צוות פיתוח, אלא שנינו לאותה מטרה ברוב הפעמים.

(מוסיקת מעבר)

ישי: בואו נדבר טיפה על מנג'ינג אפ, על המקום שלנו מול המנהל או המנהלת שלנו, בסופו של דבר, לרובנו יש אחד כזה אחת כזו, ואיך העבודה מול השכבה שמעליי משתנה, שוב, בחברה שצומחת מהר או במעבר מחברה קטנה לחברה גדולה. דניאל, איפה אתה רואה שזה משתנה או מייצר איזשהו עניין?

דניאל: אז האמת שהמנהל שלי הוא הסיבה שגם בגללה הצטרפתי לחברה, הגעתי חצי בטעות וארז הוא מי ששכנע אותי להגיע. אני חושב שלתקופה ארוכה בתפקיד הקודם שלי הדומיין היה מספיק רחב כדי שאני ארגיש שאני ממש מנג'ינג אפ ובעצם מבקש מהמנהל שלי את הדברים שאני צריך או מעלה את הסוגיות שאני רוצה לדבר עליהם אם זה בוואן אוו וואן או פגישות עם שאר ראשי הצוותים, אז זה איזשהו תהליך שקרה ואני חושב שככל שגם מתבגרים בניהול אז מבינים איך איזה דברים אתה צריך מהמנהל שלך. עם הכניסה לתפקיד של, לתפקיד הדירקטור אז בעצם נוספה לי עוד פונקציה ניהולית ורטיקלית, שזה מובילת הקמפני שלי שהיא כבר גם מחזיקה את הכובע הביזנסי ובעצם זה היה משהו שהייתי צריך ללמד את עצמי איך להתנהל מולה, זאת אומרת זה כבר לא מנג'ינג אפ, זה יותר למשוך ממנה את הדברים שהיא צריכה ממני או שהביזנס כרגע צריך ממני ועם מי חשוב לה שאני אעבוד בקבוצות האחרות כדי לקדם את הקמפני. זה היה אתגר טיפה שונה לצאת רגע החוצה רק מאזור האנג'נירינג ו-R&D לאתגרים שהם יותר ביזנסיים ולשתף פעולה עם פונקציות שלא יצא לי בעבר.

ישי: אז אני חושב שחלק ממה שרואים כשגדלים וכשתופסים תפקיד בכיר יותר בארגון גדל, באמת ההיפוך הזה שאני לא רק מנסה להבין מה אני צריך מהמנהל שלי או מהמנהלת שלי, אלא צריך לשאול מה הוא צריך ממני ומה, יש פה איזה היפוך של בסופו של דבר אני צריך להיות פרו אקטיבי ולדעת מה הוא צריך, מה היא צריכה כדי לקדם את הגואלז שהם מופקדים עליהם ואיך אני יכול לייצר שמה ואליו, באזור הזה. איך זה נראה אצלך קרני, בתור חברה שגדלה מאוד מהר, איך השתנו היחסים שלך והדינמיקה של עבודה מול המנהל מנהלת שלך?

קרני: אז קודם כל יש הרבה יותר אינטראקציות, יש הרבה פרויקטים חוצי ארגון הפיתוח וצריך לקחת חלק בהרבה וזה עבודה משותפת שלי ביחד עם הקולגות שלי והמנהל שלי לתעדף את כל הפרויקטים האלה ולהבין מה החלק שאנחנו כקבוצה חשוב לנו לקחת ומה החלק שחשוב לנו קצת להתמקח יותר, אולי אנחנו צריכים דווקא פחות לתרום שם, אולי אנחנו צריכים למקד את האנרגיות שלנו באזור אחר. ועוד משהו מעניין זה בשבילי זה היכולת להביא את השטח כלפי ההנהלה, כי ככל שיש יותר שכבות, שזה מה שקורה כשהארגון גדל, יש ריחוק טבעי, אין מה לעשות, וללמוד לקרוא ולהבין את השטח מהפיתוח וכלפי מעלה, זה הערך הכי, אחד הערכים הכי גדולים שאני יכולה להביא כמנהלת פיתוח עבור המנהל שלי ועבור משאבי אנוש ופרודקט וכל פונקציה שהיא בארגון.

״ללמוד לקרוא ולהבין את השטח מהפיתוח וכלפי מעלה, זה אחד הערכים הכי גדולים שאני יכולה להביא כמנהלת.״

ישי: שזה בעיני דוגמה מעולה להיפוך הזה, שנגיד להיות כזה מין מחוש או פילר, למה קורה בשטח? זה לרוב לא חלק מהגדרת התפקיד וחלק מהגואלים המסודרים של אני מקבל מהמנהל שלי, אבל לזהות שזה בסופו של דבר משהו שההנהלה צריכה, אני יכול לספק את זה ואני יכול כאילו לעזור כי אולי למנהלת פיתוח אין OKR של שימור עובדים, אבל למעלה יש okr כזה, יש מישהו שכן אכפת לו ורוצה לדעת שהדבלופרז שמחים והדרך זה לייצר את הנראות הזאת, מאוד קשה לעשות טופ דאון ולהגיד בוא אני אשקיף ואני אנסה להבין מה התחושות בשטח.

קרני: וזה קריטי לפרודקטיביות ולדילבור ולהכל.

ישי: חד משמעית. אני רוצה לגעת ממש בקצרה בשאלות של גיוס וברור שגיוס זה תמיד קשה, גיוס עובדים, איך זה שונה או יותר קשה יותר קל כשברקע מדובר על חברה שצמחה מהר, שפתאום הגודל שלה לפני חצי שנה הוא מאוד שונה מהגודל שלה היום. קרני, איך את הרגשת את זה?

קרני: כן, לאחרונה מישהו כתב אצלנו כמה זמן צריך לעבור עד שאני צריך להפסיק לענות כן לשואלים אותי היי, אני לא מכיר אותך, אתה חדש? אז ענו לו, חדש בסניק, בעבודה,

ישי: כמו עולה חדש.

קרני: כן, כמו עולה חדש, כמה זמן, ההורים שלי יותר משלושים שנה עדיין עולים חדשים, כן, אבל אז זה אמרו לו 3 חודשים. אני, אני לא יודעת אבל בשבילי אני בצוות שלי צריך לשחרר את זה כי מי שמצטרף לחברה זה לא משנה, זה לא משנה כמה זמן נמצאים, מי שנמצא נמצא וצריך לקחת...כי בחרנו לקבל ורצינו לגייס אותך, אז את פה, אז בואי תיקחי חלק, נלמד איך להשתתף בתהליכי גיוס והכל, אבל מנסים לשתף ממש מהתחלה ולשחרר גם לאנשים שהצטרפו את התחושה שהם חדשים או שהם יודעים פחות כי הוותיקים יודעים יותר, כי הם לאו דווקא יודעים יותר, יש להם זווית אחרת וצריך לנצל את הזוויות של כל הספקטרום, בעיני.

ישי: אז את אומרת מבחינתך, אם אני מדמה את זה, את הצמיחה הזאת ללט יודע, עלייה באיזה שיפוע, אז העובדה שאנחנו עכשיו באמצע העלייה, כמישהו חדש בא מתעלמים מזה., יאללה, אתה עם כולם.

קרני: כן, צריך להיות נחמדים, לא לדרוש, להיות באורך רוח בסבלנות, אבל לא לעשות איזושהי הפרדה בין חדשים כי...

ישי: כי כולם חדשים בסוף. ואצלך דניאל, איך העובדה שאנחנו ברקע של צמיחה מהירה, איך זה משפיע על המאמץ של לגייס ולהכניס עובדים לעניינים?

דניאל: אז אני חושב שיש פה אוסף של אתגרים. אם נסתכל למשל כל חלק במה זה נקרא היירינג, אז אני חושב שהדבר הראשון שהבנו הוא שלכל קבוצה כזאת, לכל קמפני יש את האתגרים שלה שהם קצת שונים וגם דורשים מפתחים קצת אחרים ויחד עם זה גם בעצם הטאלנט אקווזישן, הפונקצית היירינג של הארגון לא יכולה בעצמה לנהל את כל הדבר הזה ועברנו לניהול של ההיירינג בתוך כל אחת מהקבוצות. זאת אומרת, כל אחת אמורה לגייס לעצמה כשיש גם איזשהו גיוס כללי, אבל בגדול לבנות לעצמה את הפייפ ליין של איך בעצם להביא מועמדים, לעשות את תהליך הגיוס ואז לעשות להם בעצם את האון בורדינג שיש איזשהו, גם פה יש איזשהו משהו משותף.

ישי: זה אומר שיש בתוך כל קבוצה אנשים שהמקצוע שלהם זה לגייס?

דניאל: הטאלנט אקוויזישן הם משותפים לכל הארגון, אבל יש מגייסות שנגיד עובדות יותר עם קבוצות אחרות או לפי תחומים מסוימים, ואז אפשר ואז משתפים איתם פעולה. היה לי נגיד וויקלי אחת המגייסות של הבק אנד בתקופה מאוד ארוכה, כשניסינו לבנות את הפייפ ליין בצורה נכונה ואני חושב שאפשר לחלק את האתגר פה לכמה אזורים, אז יש את בעצם שצריך להביא הרבה יותר אנשים, החברה מאוד גדלה, פתאום צריך למלא עכשיו 20 תקנים של מפתחים, אז איך עושים את זה? איך עושים את הסורסינג, איפה מוצאים את האנשים ואיזה אנשים אני בכלל צריך, אז ההגדרה של מה אני בעצם צריך זה עבודה משותפת שבעצם נעשתה לפי רגע, מה הביזנס רואה שאנחנו נצטרך בעתיד, ואז ממש לשבת עם הפורום ההובלה הטכנולוגית לנסות לנסח איזה תפקידים באמת אנחנו רוצים להביא ואיך הקבוצות, איך הצוותים השונים ייראו, לבנות את המבנה של הקבוצה ואז לפי זה להחליט מה אנחנו מגייסים, משם בעצם הסורסינג זה גם זה כנראה תורה שלמה, אני חושב שיש דרכים שונות לעשות את זה, לי הלינקדאין קצת פחות עובד, אז יש צינורות אחרים, אני חייב להגיד שהטוויטר קצת יותר...

קרני: הצלחת לגייס עם טוויטר כבר?

דניאל: כן, האמת שהיו שם היירס מוצלחים...

ישי: תכף סוגרים את הפלטפורמה הזאת.

דניאל: אני מקווה שלא, אבל גם הרבה ריפייר על זה, ופה יש אתגר של איך בעצם משכנעים אנשים להביא חברים או קולגות מהעבר לעבוד איתם. זה עבד לנו מצוין, אבל רק מנקודה מסוימת, אני חושב שאנשים צריכים להיות במצב מאוד טוב כדי להביא חברים לעבוד איתם.

ישי: זה אחלה מדד של אנשים אוהבים, מרוצים, וגם גאים במקום שלהם.

דניאל: אז אחת השאלות שהייתי שואל בסקיפ מיטינגז, בעצם פגישה עם המפתחות והמפתחים בקבוצה, זה מה מונע ממך להביא עכשיו חברה טובה או קולגה, וזה אחלה דרך לזהות דברים שקצת פחות עובדים. ואני אסגור רגע את הסוגריים האלה, אז ריפרז זה גם דרך מצוינת, אבל ברגע שנגיד עשינו את הסורסינג, היה מעולה, אז יכול להיות לשפר את הברנד של החברה או של הקבוצה, או לפנות לאנשים ספציפיים, בדרך כלל פניות אישיות, אז יש את הנושא, את האתגר עצמו של הגיוס, מה קורה שפתאום מגיעים עכשיו 5-6 אנשים להתראיין בשבוע, איך בונים את התשתית הזאת בכלל של המראיינים, צריך להכשיר עכשיו מראיינים ובדרך כלל יש כמה שלבים בתהליך הזה של הראיונות, איך עושים את זה, איך בונים את התהליך הזה בצורה מספיק יעילה כדי שרעיונות יהיו בין, זאת אומרת שכל התהליך יהיה בין נגיד שבוע לעשרה ימים, כדי שתוכל להיות תחרותי מול החברות האחרות שיש בחוץ ובאמת לתת תשובה כמה שיותר מהר למועמד.

ישי: ושאולי המראיינים האלה הצטרפו לפני שבוע לחברה.

דניאל: אז זה גם, אנחנו התחלנו, תוך חודשיים עברנו ממראיין אחד בבק אנד ואחד בפול סטק או פרונט אנד לבעצם מערך שלם שמכיל את כל הראשי צוותים ואת כל המובילים הטכנולוגיים ומשם גם למפתחות והמפתחים בקבוצה אבל זה ממש דרש הכשרה ולהגדיר את זה כמשהו שהוא מספיק חשוב, שהוא מספיק גבוה בפריוריטי ולא משהו שרואים בלו"ז, אוי, אני צריך עכשיו, יש לי ראיון איזה באסה, זה עוצר אותי כרגע בעבודה, אז ברגע שמגדירים את זה כטופ פריוריטי וחוגגים גם את הניצחונות האלה שהצלחנו לעשות היירינג, אם זה בפגישת קבוצה כזאת או בפורומים האחרים, קרני דיברה על לחגוג הצלחות, אז גם לחגוג היירז, אז זה פתאום הופך להיות הטופ פריוריטי גם של אנשים בקבוצה, הם גם רוצים להביא רפרז, גם רוצים להיכנס כמראיינים, זה נכנס להם כאיזשהו פרמטר גם בגדילה האישית שלהם, להתחיל לראיין ולהשתתף בבדיקת עבודות בית, אם יש או דברים כאלה, והשלב האחרון הוא, מה בעצם קורה ברגע שמישהו מגיע,

ישי: או עשרה.

דניאל: או עשרה, כן, אז אני חושב שפה הדרך שמצאנו, שחשבנו שהיא הכי אפקטיבית, יש לנו ארגון שהוא כזה בין הקמפניז השונים שנקרא מייקרס, שבעצם כל מי שמתחיל, בעצם כל מפתחת או מפתח שמתחילים בלמונאייד מתחילים שם, שבעצם איזושהי כרית נוחה כזאת להתחיל ממנה שבה מלמדים בעצם עוברים את כל ההכשרות ביחד ואת כל ההרצאות ובעצם זה יכול להיות כל פרק זמן שהוא בין שבועיים לכמה חודשים, הגרדואיישן הוא אישי ויש שם, זה מאוד נוח כמובן לג'וניורים או מפתחים פחות מנוסים, אבל גם סיניורים מתחילים שם ובעצם מקבלים שם את המשימות הראשונות, לומדים על הדב אינויירמנט, לומדים על הביזנס של החברה וזה גם קבוצת תמיכה כזאת. שוב, זה שוב קהילה כזאת שרצה ביחד כל קורדס כזה ובעצם אחרי הגרדואיישן המפתחות והמפתחים מתפזרים לצוותים, כל אחד בזמן שלו והם מצטרפים לצוותים וגם שם יש איזשהו בודי בתוך הצוות שעוזר להיקלט.

ישי: ממש ארגון באפר כזה, ויש שמה משימות אמיתיות? או הכל רק טריינינג?

דניאל: אז התחלנו ממשימות טריינינג כלליות כאלה שכל קבוצה הייתה צריכה להעביר ובשלב מאוד מהיר הבנו שזה לא הולך לעבוד ואנחנו רוצים משימות אמיתיות וגם שתהיה איזושהי אינטראקציה עם האנשים בצוותים. והיום כל אחד מהצוותים יש לו ממש משימות מייקרז, זאת אומרת שמישהו מתחיל הוא כבר אסיינד לצוות שלך, כל אחד שמתחיל את המייקרז יודע כבר לאן הוא הולך ואז הוא עושה משימות אמיתיות מתוך הבק לוג, בד"כ משימות קצת יותר פשוטות שעוזרות לך לקבל כזה סנס אוף אקומפלישמנט, שהצלחת לעשות את זה ועובדים עליהם עם מישהו מהצוות שהוא החונך ועוזר בטק דיזיין.

ישי: אבל אני יושב בארגון אחר.

דניאל: כן, אבל אתה יושב עם הרבה חבר'ה שהם חדשים, שיהיה להם את אותם בעיות בסביבה שאתה נתקלת בהם הם נתקלו בהם לפני יומיים ואתה יכול לשאול אותם את השאלות וזה יהיה מאוד נוח, יש אנשים שקצת מתביישים לשאול בפורום מאוד גדול, אז שם יש תמיד את האנשים האלה שהתחילו יחד איתך או קצת לפניך.

ישי: ובארגון מייקרס הזה יש גם אנשים שזו העבודה שלהם?

דניאל: כן, אז יש שם גם ראשי צוותים, כן, כן, ממש יש שם ראשי צוותים שזה מה שהם עושים, לגמרי, וזה גם האנשים מבחינת האופי ומי שהם שהיית רוצה לפגוש כשאתה נכנס לחברה, זאת אומרת זה אנשים הכי אמפטיים והכי עם לב גדול ומחבקים כאלה, אז הכניסה היא חלקה.

ישי: מגניב. לקראת סיום, קרני, עצה אחת או רעיון אחד או מחשבה אחת, למישהי שהיא מנהלת צעירה בארגון שצומח מהר, או אפילו מפתחת שרוצה להיות מנהלת, איך להתכונן או מה, על מה לחשוב שאנחנו עכשיו פתאום זה צונאמי של גדילה, מהניסיון העשיר שלך.

קרני: אני חושבת גמישות מחשבתית והקשבה, לנסות להבין, לזהות בעצמך מה את יכולה להביא, מה הערך שלך, להבין איפה את יושבת בתוך כל הצמיחה הזאת, ומה הם היתרונות שלך שאת יכולה להביא בשביל החברה, כי בטוח יש כאלה, כשהחברה שצומחת כל כך מהר צריכה את זה, וזו הזדמנות ממש.

ישי: דניאל, מחשבה אחת, רעיון אחד למישהו שככה מסתכל או רואה את החברה שנמצא בו עולה על מסלול של צמיחה מהירה, איך להתכונן, שים חגורה? מה...

דניאל: לשים חגורה, להתמסר, אבל מעבר לזה להיות גם מוכן לשינויים אבל גם עם הרבה רצון ללמוד, להיות פתוח לכל מה שהולך לבוא, בעיקר לקבל את זה שידרשו ממך הרבה יותר והדרישות רק יעלו ויהיו יותר מורכבות וצריך להתפתח ולהמשיך ללמוד כדי להיות מסוגל לעמוד בהן.

ישי: תודה רבה, תודה לקרני, לדניאל, היה כיף לארח אתכם.

דניאל: תודה רבה.

ישי: היכנסו ל-devinterrupted.com להירשם, תוכלו למצוא שם גם את כל הפרקים שלנו באנגלית. אני מזכיר לכם שאנחנו ב-NRB  בצמיחה מהירה, מגייסים למגוון של תפקידים בכל התחומים, בואו ל-NRB/careers למצוא את האתגר הבא שלכם. אני ישי בארי, נשתמע בפרק הבא.

(מוסיקת סגיר)

** לינקים לקהילות שהוזכרו בפרק - כאן.**


 

(Opening music)

Yishai: Welcome to the Hebrew version of Dev Interrupted, LinearB's successful podcast for development managers. Here we will talk about everything that hinders development managers. I'm Yishai Beeri, CTO at LinearB. With the announcement of our big funding round, we are excited to bring you the podcast in Hebrew. We will host leaders from the industry to talk about everything that hinders development managers, those who work with them and those who want to one day manage a development organization. In this episode, we host Karni Wolf and Daniel Korn. Hello you guys.

 

Daniel: Hello.

 

Karni: Hello.

 

Yishai: What a pleasure to have you here. So Karni is the director of development at Snyk and Daniel you are the director of engineering at Lemonade, tell me about the journey you took in your career, Daniel we’ll start with you, how did you get to this point?

 

Daniel: You can say that I started my career at 8200, with another permanent service in addition to the regular service, from there I did a degree in computer science at Tel Aviv University, and while doing so I started working for Red Hat, a company that sanctifies open source and free software. I really connected with the idea and I thought that this is the place I want to be. I was there for a long time - after that I did a period of freelancing and I was a kind of contractor. I moved between all kinds of different Israeli companies. And from there I moved to a small start-up at the time, today it's already a unicorn, I guess we'll talk about it, called Big Panda. I was there for around three years in various positions, after that I went on to Lemonade. I started there as a team leader and at some point I advanced to the position of director of engineering, which I do today. I actually lead the group for our car insurance, the last product the company launched, a relatively large launch, and we are developing an interesting product.

 

Yishai: Cool, we will dive further into the questions that arise from the rapid growth of companies or the transition from companies of different sizes, so you have given us material to talk about. Karni?

 

Karni: Yes? So I don't know exactly where to start, but I was also in military intelligence, not in 8200, more in the field of mechanical engineering. It helped me to know that it was not for me and I studied computer science at university, bioinformatics at university. I started to get involved in communities, so I was very involved in the establishment of she codes; in Be'er Sheva and later in the whole country. Then I started working as a developer at Dynamic Yield, and after Dynamic Yield, for a period, I also worked full-time at she codes;. After 4 years of volunteering, I became the CEO of the organization, but I decided that my heart really belongs to development. Today, so I'm approaching 4 years at Snyk. I'm one of Snyk's dinosaurs, because there aren't many, from the rapid growth, there really aren't many people who have been at Snyk that amount of time. Today, I'm a team leader. After about a year, I became Snyk's team leader, so today I am managing my second team. I decided to stay at Snyk and diversify the role. I moved to another group, another field, another product. This is part of the - I think - one of the advantages of a company with rapid growth, all kinds of different options within that company, and I enjoy the advantages of both new and old.

 

Yishai: And it's no coincidence that both of you are guests together on the podcast, so tell me a little bit about how you met.

 

Karni: Yes, this is also where the community comes in, which is a strong element in my life. When I took my first position as a team leader at Snyk, I did have management experience in other areas, but not in development. At Snyk I started managing, and as part of the activity in the Baot group on Facebook, which is a community of women in development, for those who do not know. Dafna Rosenblum, who is one of the founders of the community and its manager, advised women at the beginning of their careers in management to consult mentors, and then she introduced me to Dafna who worked at Big Panda then with you, right? Then she introduced me to Daniel and from there we met once every two weeks for a long time. We developed such a relationship, that we had really interesting conversations, both sides I think, and that's where it started, with the confusion between Karni and Karni.

 

Yishai: (to Daniel) From your side, what does it look like? What...tell the story, your record.

 

Daniel: The truth is that it's the first time I'm hearing the story from Karni's side. When Dafna approached me then, it was the first time that I did.. that I got to mentor a development manager or manager, and I didn't really know at the beginning how much I could really contribute. Very quickly, I think, in our meetings, I felt that I was learning a lot from Karni and that it became such a very fulfilling relationship. So later on it was also very clear to me, when I thought it was right to establish some kind of community for development managers in Israel, there would be no better partner than Karni to do that with, to work together with her, and happily she agreed. So roughly a year ago, we started Engineering Managers IL. It's actually our community and the name of the group on Facebook, a group that is for managers by managers, completely voluntary, and basically our goal there is to share knowledge, doubts, as much as possible. It's an open place to ask questions and get advice. We're happy to share, to let members of the community share about the things they are doing and also organize a physical meetup every month or two, each time from a different place, for members of the community to also talk.

 

Yishai: Karni, how many members are there in Engineering Managers IL?

 

Karni: Wow, good question. Close to 1,000 maybe? 800, something like that.

 

Daniel: Almost 800.

 

Yishai: And this is a community that you actually founded in the midst of the Coronavirus.

 

Karni: Right.

 

Yishai: Tell me a little about the experience of establishing a community while everyone is isolated and non-communal.

 

Karni: Yes, I think this is what also helped us even be successful, because everyone is isolated, but every time there is a decline of a wave everyone is dying to go out and meet people and also disrupt their professional community. So it helped us, of course. There were also meetups that came, fewer than we hoped, expected, and all kinds of times we wondered if it was the right time to meet physically or if we should still do it virtually.

 

Yishai: Did you also do virtual meetings?

 

Karni: No, we didn't, a lot of people ask us and always say, “is it recorded?”, “will it be zoomed in”, and many people also have difficulty with the times or the location we offer for our meetings, but really this is our main element. There is a lot of content on the internet to consume and many ways to consume it. That is of course also part of it, to consume such content, but we believe that the benefit with us is the face-to-face meetings, so it is important for us to keep it there.

 

Yishai: And what do you feel that, apart from the desire to meet, and an informal exchange of experience and knowledge, are there any issues that come up? That the community is thirsty, want to talk about them? Common challenges, are there any themes that you manage to extract from what you see in the community?

 

Daniel: I think that once in a while there is a topic that comes up and generates a little more buzz. I think that around hiring we had quite a lot of content and questions. Also management dilemmas - the whole period of the coronavirus raised a lot of questions about working from home and how do we keep people engaged and how do we solve these problems. Maybe it sounds a bit like the topic that has been discussed, but at the beginning of it, a year ago, it was still very much in its infancy and people really wanted to share and hear how others deal with it, so it's also a topic that was strong in the community.

 

Yishai: And in terms of the people who participate, who are active in the community, do you see mainly team leaders? More senior managers? Is there any sense of who is joining, or who is participating? More experienced people? Juniors?

 

Daniel: I think there are all kinds of things. We had lecturers who are very young team leaders and a VP R&D very well known in the community from different companies, so really everything. And it's always fun to know that you can give a platform to even less experienced managers and then see the feedback and how people receive it.

 

Yishai: Wow. So Karni, you touched on Baot and spent quite a bit of time on shecodes;, so are you still involved in these communities as well?

 

Karni: Yes, so also in Baot I manage with a community partnership of female managers, so I have two parallel communities and this community. At our first meet up I laughed about the fact that this is the first time I managed a community with men, or that is open to everyone. Yes, and it's different and it's nice, but I see the advantage in both of these and each community has its own nature and its own characteristics and its own atmosphere, which is a little different.

 

Yishai: And do you see over the years that there is really a shift? she codes; comes to promote the entry of women into the worlds of developers' content? If you look back now - 4, 5, 10 years - do you see a change? Does it work? Are we moving to the right place?

 

Karni: I believe it is. There still is, I hope not always, but there is room for improvement. But in general, the fact that we now have, we have our community, I think that our community is special in that we bring this to the forefront. And right now in most of the communities I know, it's either women's communities, or sometimes it's predominantly men's communities, and it's not really balanced. There are several other open source communities including the Pull Request community that is also led by women, but I really, really see the difference between communities where women are involved in organizing and leading and communities where they are less involved.

 

Yishai: What differences do you see?

 

Karni:  It really comes out by itself. If it’s important to her, or if it’s important to him, then they will influence this and make the community look different. And whether it is in the female speakers that we bring to the meetup, and it is important to us that there always are, and if it is the speech, both the actual words and the content, that we preserve and the culture that exists within the community.

 

Yishai: So in such communities, more parts of the community feel comfortable in the meetings, in the content.

 

Karni: Yes, that's what I hope. That's how I feel comfortable and that's really one of the things that's important to me, that first of all I'll feel comfortable and that's how I'll find the way to make others feel comfortable too.

 

Yishai: And this community activity, how is it received, or if I look at the company, the companies you work for, how do you treat this activity? Is this something good? Something nice someone does on the side? Is this something that is perceived as a value that you bring back to the company? To what extent is your company interested in it?

 

Daniel: The truth is that I try to make a relatively clear separation between working at Lemonade and participating in the community. It's true that we hosted the first meetup at Lemonade, so maybe it didn't seem that way at first, but for me personally it's important to maintain some kind of separation and not feel that the community is so powered by Snyk and Lemonade, so that's the first thing. We do get to share, I think, in the group, a bit of our daily lives, so yes, you can learn about the companies we work for. I think it also gives back to our companies indirectly, through the fact that they know that the audience of managers and development managers in Israel know that there are people in Snyk and Lemonade who care and also want to give back. It's also through the things they hear through the content, it makes these communities a little more accessible to managers in Lemonade and Snyk to come to meetups. We do see them arrive, and then very good connections are made, they understand the importance of being part of the community.

 

Yishai: But the meetup is not a recruiting event for...Lemonade or Snyk.

 

Daniel No, absolutely not.

 

Karni:  It's interesting, because specifically for me, at the beginning of my journey in the communities, it was really important for me to separate, and I was always asked “are you the VP of she codes;?”. So, when I became a VP they were so enthusiastic about it and I constantly tried to silence it and separate because I didn't want to. Maybe it had to do with the interview I had here.

 

Yishai: Here in the building.

 

Karni:  Yes, here in the building. In the terrifying interview, I was here without development experience, but I was active in she codes; and then he made, the interviewer made me feel that I care about what I do in she codes; and what is that relevant to me? So since then I've really made sure to separate, and over the years I separate less, because I understand that it's just me and I manage development, and I also develop, even if not full-time at work, and I manage a community, and that's just who I am. For the element that it won't be powered by Snyk it's clear , but from the point of view of how it is perceived at work, over the years I am less...

 

Yishai: You stopped hiding the...

 

Karni:  Less of a secret, yes. There's nothing to be ashamed of, but I don't want it to mix with me, and over time it's less critical for me to separate, because I understand that it's a value, and it also gives people within Snyk value, to understand that we are part of a larger community of development in Israel.

 

Yishai: I see more and more that companies are interested in these questions and push and encourage the employees and developers, to participate, to speak. This is of course good for the brand. It also helps people in their careers, with exposure, so do you see it in yours? Do you participate in the process of encouraging people to go to meetups, talk in them, generate some talk about some solution, a problem they solved? This is something that interests you, because now I am actually asking as managers, not as community activists, but you have people who can do things in the community.

 

Daniel: Yes, as part of the growth trajectory of the developers in our company, we offer the option of improving writing or expression in writing, publishing blog posts, participating in podcasts, delivering lectures at conferences, and basically we offer this encasing to those who are really interested in it. So, help in the initial ideation process, to help design the outline. Of course, in all the things that are around and also before conferences, before there are professional conferences, we try to do a little more think-tanks and demos and things like that, so it also happens in the company and I think that, as you said, the return on this investment for companies is, it is difficult to measure it directly, but it is manifested.

 

Yishai: So here your experience as a regularly active person in the communities surely helps you to promote it internally, even if you don't come with the hat of the specific group, you know this umbrella.

 

Daniel: Yes, as soon as -, I think that as soon as people in our company see other managers, hear about our activity in the community from other members of theirs or people who come to be interviewed as a result of this, then they understand the importance. And also people who come after they heard a keynote lecture from a person who is very talented in a company that usually does this. And then people come following who simply want to work with him, that's what interviewers hear, so there is value here.

 

Karni:  What I like about our company is that there is some kind of sub-community of such encouragement within Snyk, of people who encourage each other to submit and give ideas for conferences and meetups to participate in and give this internal feedback of “I know the work”, “someone consulted me about some CFP he wanted to submit and he asked me, “does that make sense to you?” Because I know his work and I also know the conference, so many times people have ideas, and they just need that extra push from people who know them, colleagues who believe in them, to do that little push and bring their voice to events and conferences.

 

Yishai: Like a circle of encouragement around these issues in Snyk, of wow, that we saw, that you spoke somewhere or that you presented something and they give you a pat on the back.

 

Yeshi: Ok, let's talk about the challenges and the process of a fast growing company. Karni, you have been at Snyk for a long time, from a relatively small company to a unicorn, a company with large development teams. Describe to me a little about this dynamic and how life changes when a company grows at such a speed, how does that impact you?

 

Karni: So I think the part, there are two main elements, the culture part, both the work culture and the development culture - as they like to say engineering culture - which changes over time. I don't know what the other thing I wanted to say was, but it will come. But this thing that Snyk is a company that I joined when it looked a certain way, the product looked a certain way and the code base was a certain way and the set of features or functionality was a certain way, and it changes very quickly. And I have to find my place within this company, my team that I manage, suddenly the dynamics change, the expectations. From the external interfaces, things change fast.

 

Yishai: Can you give an example of something like that which has changed?

 

Karni: Yes, I just talked to a team member I recruited only 3 weeks ago and told him, we are working on a big monolith D-com project right now and I talked to him about the fact that when I joined all the developers could all review this specific code base, and now it's impossible to comprehend at all. And I told him about the process, about how we started with writing it, to divide code ownership within the company, in this repo...this monolith. And actually he asked me when it was - it was in July 2019. I remember we sat and wrote, we literally went through files and distributed them among the teams, and it was actually not that long ago, like July 2019 is right. It's been 3 years and everyone likes to say why didn't we do away with the monolith? Why didn't we dismantle this monolith 2 years ago, but only 3 years ago it was still in everyone's ownership.

 

Yishai: What was the trigger? I'm interested in this issue of deciding that only certain people will review areas of the code.

 

Karni: The trigger for that, yes, it was that little by little people had less knowledge, the functionality of the system grew and we divided, I believe we were about 5-6 teams then and not everyone had the knowledge of everything and this, this shift in understanding that it is impossible for everyone to know everything, and there needs to be a more defined ownership and everyone's ownership, you know for sure, many times it just turns out that there is no ownership of all kinds of things.

 

Yishai: How was it expressed? They did a bad review and there were quality problems? Or no one did a review because “I don't know, so I don't touch” and he doesn't know he needs to?

 

Karni: I think there are always people like this and people like that, which is the same problem in a different way. Some people will do a review, overlap or miss things, not with bad intent, and some people will be afraid to touch, yes? Especially if it's a database migration.

 

Yeshi: Today is Thursday, four in the afternoon, it's time to do a database migration. I mean, part of the growth is that suddenly not everyone knows all the code. It's one thing you felt and solved in the first step by code ownership and today you are approaching another step of dismantling this monolith. So it's like a situation that results from the total number of developers touching the codebase and their ability or inability to encompass the knowledge needed to approve changes to the codebase. Daniel, what did you see as the, how is the challenge expressed ‘that of a development organization that has suddenly grown a lot?’ Where does this suddenly create blockages, or challenges in your work?

 

Daniel: I think there is. It can actually be divided into several various areas. I think that Karni really touched on the professional work on a daily basis, I think that this is also expressed in how you maintain a certain culture, how you succeed in recruiting people who can add to the existing culture and work well with the existing employees, how you communicate. I think that maybe this is not a topic that is talked about enough, but how does the communication hierarchy work in the organization once you want to make some kind of big change? It can be a technical change, it can be a structural change, in the way you work, the workflow of the developer changes, the development environments become remote, how do you move it forward, how do you train people and make it clear to them how we want the design and architecture to be? So, we all one day moved to microservices, how do we now make sure that developers know that those services should really exist, stand on their own, and how do they understand what that means, what's going on during the deployment? Then there are many things, there is a lot of that knowledge that needs to be transferred, so this is a second issue.

 

Yishai: And the challenge of this size is simply how to reach everyone? You can't put everyone in the same room and say “guys, from today so and so and so?”

 

Daniel: Yeah, so I think it doesn't work for two reasons. One of the rooms is becoming really, really big. When I joined Lemonade we were around 40 developers and we all fit in the attic of the Templar building in Sarona. Today, there is no room in the company that everyone fits, we haven't been there for a long time, in bigger rooms, but it can no longer work. And beyond that, many of the messages are a little more complex than something that can be conveyed in a presentation and they require a little more training, perhaps some kind of hands-on work. So, I think the more correct way to do it is to make sure that there is a hierarchy of information transfer. This could be through technology leaders who are in the various groups and are responsible for certain fields that can transfer the training or be points of contact for the various developers or use different methods, but such a one-of-a-kind lecture, I think it doesn't work beyond a certain size.

 

Yishai: You are talking about questions of how to work, or the way I look at it we call it development workflow. There is some kind of tool that is more or less known, less or less written, that says this is how we work, this is how we make a change in the code, definition of done, what is required so that will happen, microservice, or how we want to work. Are you talking about some kind of hierarchy of instilling it from above, or are there other ways? Are you of a certain size looking for how to make it more democratic? Say, each team will choose?

 

Daniel: There are things that are really up to the teams to decide, things that they choose. But it was important to us to keep the dev workflow broadly in terms of a fairly uniform definition between the teams, so I don't think it's really an imposition from above because these are things that are talked about and each and every developer has the right to make suggestions and improve. But, there is the right forum to bring it up. If it is the professional guilds or even the guilds of the business domains where you can do all kinds of things or other forums, if it is forums for more senior developers, for our staff plus engineers, where you can go to change such processes. And I think it is constantly evolving, and what is important is to have the right channels through which to transfer the information to the various people in the organization. Starting at a certain point, we started working with very organized design documents in a certain format. It may sound simple to tell 200 developers in the organization now that from today, features starting from a certain size or amount of time, they start writing with full design documents.

 

Yishai: We were just waiting for you to tell us to do it and now, thank you, we can.

 

Daniel: Yes, and now they will do them. They will fill them out exactly as the person who wrote the format expects, and of course they will also publish it and wait for feedback.

 

Yishai: The code is already written, you are welcome to give feedback.

 

Daniel: Yes. This is just one example but...

 

Yishai: So the advantage of relatively uniform workflows is that a developer can move from team X to team Y at the other end of the company and feel that the whole thing is familiar to them. Maybe they don't know the code, but they know the documents, the form, the approval method.

 

Daniel: Right, so beyond really permanent mobility, they can also move there for certain projects or even to join the design process of a certain feature that interests them to study in some technological field that is new to them, and I must say that one of the characteristics of rapid growth is that the teams are constantly moving and they change, so one day you can be in some area, but tomorrow the business dictates that this area is a little less important or you need to open some kind of group. A developer moves from a position to a management position and now they have to manage people, and if they work in the same method he/she worked in, then it at least makes it easier to get into that position. This is another advantage.

 

Yishai: Yeah. Karni, when you look at a company and a development organization that grows and sometimes grows fast, how does this affect the structure? On the structure of the development organization?

 

Karni:  I want to take a moment to comment, but still something interesting about the uniformity. I think that at Snyk we paid a lot of attention to uniformity, and, over time we loosened it a bit. I don't know to what extent this is intentional. Part of it is due to acquisitions of companies and it also spilled over to other technologies with the understanding that we really wanted to stay in a very specific stake. Let's say we were only using Typescript and almost nothing else, and recently we are also doing, writing more in Ghost, just an example of technologies, because it seems to me that at some point it is impossible, because the size of the development is large and there are different needs and there are different groups. The challenge is to maintain uniformity and yet give some space, room for movement to the teams.

 

Yishai: So this, this uniformity, you talked about the stake. What about how you conduct yourself between the sprint and the kanban?

 

Karni:  Also, yes, because in the end it's important to give people autonomy. I think uniformity is needed, but people need to feel some kind of autonomy of the operating space in order to feel happiness and satisfaction from work and productivity, and sometimes it takes different forms, it also sometimes depends on the time zone. Snyk has been very focused on the Europe-only time zone, recently we had all the acquisitions in the United States and Canada. It changes a bit and you have to work with it, I think there is no choice.

 

Yishai: So, who really looks at the issue of how the development organization is structured, what does the rapid growth do to the structure?

 

Karni:  So, there was also a phase when they suddenly realized that they needed to recruit directors, let's say. I remember that too, and there were many team leaders from Snyk who wanted to be directors but there was an understanding that they also needed to bring in experience from outside. It's not just in development within Snyk, it's in many bodies within Snyk. It's also a challenge, in hiring actually, how many are brought in from the outside and how many are brought in from the inside. And also like with everything, you need some kind of balance, and we've grown from several teams that all touch the same codebase to groups and departments, and it challenges and we make changes and optimizations every so often. It's not new anymore.

 

Yishai: But are you talking about adding another layer? Or we changed teams to squads from product responsibility to technology responsibility.

 

Karni:  Yes, both. Then we also added another layer; the first layer was groups, then we also added a layer of division, department, but also of area of ​​responsibility. So, if once all the teams were actually product teams, each team had a product or a very focused area, a product delivery, of value to the users, to the users of the product, and slowly we opened platform groups and infrastructure groups of 10 people. Not that we didn't have it at one time, to understand more, for the use of the development organization, and not just everyone doing everything for themselves from A to Z.

 

Yishai: So, they produce some kind of specialization. So in the original groups there was also a frontend, a backend, all the capabilities, and it slowly migrated to a group that does the UI or a team that does the UI in across...

 

Karni: Yes, most of the teams are still full stack, with one focus or another, but there are also teams that work really only on the front end to make the front end more useful and efficient for all the developers in Snyk.

 

Yishai: Daniel, how does rapid growth affect working with stakeholders outside of development? Your work as a manager is in front of product, in front of even marketing, other bodies that are not under you or right inside your organization but you have to work with it.

 

Daniel: So, the truth is that it is somewhat related to the previous question, so I will, I will just explain for a moment how it was built by us and what happened in terms of growth of the structure and how it relates to work with the stakeholders. So at the base we have squads, teams that are completely autonomous, contain all the technical capabilities to devise the initiatives for the OKRs that are defined for them, and these squads also contain product people. And it menas working very, very close together. In the end, we are a product company, a B2C company, and also designers; quite a few of the squads are designers, analysts, QA people, so that's really the basis. When I arrived, there were 4 teams divided by regions in the system, there was one product, and as we released more products, more insurance products, each such product was quite independent and had its own needs and was in different stages of maturity. There are products that are still in the phase of very rapid growth, trying to move from zero to one, compared to products that are a little older, where you can do all kinds of optimizations to bring them to higher profitability, significantly improve conversion, which are much more A/B testing, all kinds of areas. So each product has its own challenges, and therefore at some point, Lemonade moved to a structure within R&D, a structure of companies, basically, the whole company moved to a structure of companies according to the different products, so in those terms I am in the car insurance organization, our latest product, and we also have home and pet. So, within the company there are all the relevant functions, marketing and operations and compliance and customer support and the group that actually handles claims, including the development group. This is the tribe that consists of squads. Some of the tribes that have domains are several squads that are joined together around some topic and each of these companies is much more oriented towards its product. There are the goals of this product and not just the general goals of the company.

 

Yishai: And the choice of the company name is because there really is a profit and loss for this company?

 

Daniel: Every company really operates, it has its numbers. Of course in the end it translates, it's a public company and in the end it reports, so every company, then in the end everything is reported, also together as in Lemonade, but literally every company has the, we measure the IFP which is the In Force Premium, it's some kind of measure of insurance, but the sales is compared to the spend and all the other business parameters are really part of the company.

 

Yishai: So that was my next question, about how to take advantage of the collaboration. Before you talked about infra, which is services for the company, but there is also full, I imagine interactions between areas that are in your company versus another company, that there are cross-sales and up-sales transitions even for example. But even at the technological level, in the end I as a customer, I as an assistant, must see one uniform picture.

 

Daniel: So we have, we really worship a concept called multi-product. It's actually capabilities that are shared by all kinds of different products. So, for example, the handling of claims in the company is done, there are many things in it that are done in a very automatic way, in all kinds of experiences that we know how to give the user. We handle 30% of the claims that are filed automatically, and behind this there is a lot of knowledge and heuristics that we do want to share between the different products. So for this, first of all, there are guilds that are around domains, then there is a guild that is really focused on claims, lawsuits. There is another guild that is around risk, within these guilds there is a lot of coordination work, and to understand what the challenges each of the companies are dealing with. And are there things in common that can be built in the corresponding team on the platform, that's one point. Of course, knowledge is also shared between them and there is this mindset that when we build some feature in one of the companies, if it's a feature that can be relevant to other products as well then we usually don't build it within the microservices relevant only to my companies, but there are services that are shared and there it is possible, actually there is this concept of features that are product agnostic, they just fit into...

 

Yishai: So I will ask how this mind set is produced and how it is maintained when the company has goals and it will take half the time and half the effort to implement it within the microservice, and I can move faster with the narrow view of how this company is run. How do I preserve that anyway? I mean, it's against the apparent nature of all the stakeholders, OKRs, incentives, the whole idea is to brainstorm at the campaign level, how do I make sure I don't lose that collaborative mind set?

 

Daniel: So I think that over time people realize that it won't necessarily take more time to produce something that is a multi-product now, it can serve several companies, whoever has the chance to actually launch a product and rewrite everything that was already written for these products is already a little burnt out, already understands this pain a little, or understands that he won't be able to use the features of other products that have already been developed if he doesn't use the existing infrastructure. And of course, it comes with constraints. I mean, the message gets through. Of course, within the development it's a little less problematic. We also did sessions with product and also with various factors, all kinds of other stakeholders who basically explain how the advantage of building things in a multi-product way is that it may have some kind of cost at this moment, but in the long run it will help us and we are building, if we look at the long term, then I think it is clear for everyone.

 

Yishai: Karni, what do you see with yourself and Snyk regarding this question of whether it's a company or whether it's a team that needs to do something and has goals, and features, and there is pressure to deliver, to do something that will serve others in the whole company and not directly my organization?

 

Karni:  It's really a challenge, because you have to maintain motivation, and I naturally think in teams to come up with something specific. I think that something that helps me as a manager is that I look at my team and my group. It is to consecrate and celebrate the collaborations as successes, to say here is something we built together and it made us go further, and not only in planning for the future but constantly thinking about what we are doing now and of all kinds of achievements and successes, to show how what we did together actually made us more successful. And this also goes back to cheering. I think, as in cheering, to encourage colleagues to submit meetups, seeing the successes of other teams and also cheering them on and seeing how it also serves us and how things we do can help others. Something that is really important to us, let's say as a company, as a product intended for developers, its dog fooding, to use the product we write and develop, so it's also something that really helps with...

 

Yishai: Each group uses everything that...

 

Karni:  We try. It doesn't always work. We have to, just as we have to convince other users to adopt the product, we also have to convince other groups to use our product. But every time we manage to do that, we're really grateful and we learn a lot from it.

 

Yishai: So, in order to maintain the motivation and this encouragement of “here, we did something together” and also a second group or another part of the organization enjoyed what we did, you need to choose, as it were, create partners for yourself. It's your peers in other places in the organization who will be with you in this motion and we will coordinate together how we deliver something that helps you too and how we also raise it up as a celebration event.

 

Karni: Yes, and working on communication and personal relationships, yes, that's part of it, but working together and very, very important, for effective communication, is explaining what I'm trying to do, why it will help the company, why it will help us, why it will help you, trying to avoid language of ours and yours, of course.

 

Yishai: So really an organization grows fast, and you talked about communication and establishing contact at least with the peers group, which is perhaps scattered throughout the organization. How do you do that when the organization suddenly becomes huge? You don't know everyone anymore, at least by name, and suddenly tomorrow there are 10 new people you need to contact. How do you deal with it?

 

Daniel: I think there are the forums we mentioned before, if it's professional guilds or forums of the guilds according to the domains, beyond that, in this time of the Corona we had to go through, understand how we communicate well enough through Slack and Zoom. So these tools too, even though I personally don’t like them as much or connect less with them, they can be effective as soon as you manage to understand how to convey messages in a relatively simple and short way, which is possible. Literally anyone can understand it and offer some layers of depth.

 

Yishai: But you're talking about transferring information, I'm talking about establishing contact. You can transfer information from here until tomorrow with someone and it will be effective, but we won't have a connection that would allow us to do anything beyond the basic, okay, I transferred information, but I don't know him, her, we don't have a connection that would allow us to do anything beyond.

 

Daniel: So at the level of the personal relationship there are the forums, but with peers we of course have a directors' forum, for example, which I am a part of, and it is, for me, my first team. So it is something that I am a part of and we have a lot in common. We share the same problems. We get to talk and consult a lot and it's a kind of comfortable place where I feel I can vent and also, I mean, they support me there and come to help me there, and it's free of competition or anything like that. It was very important for me to create a leadership forum within my group, which actually contains the heads of teams and the technological leaders, and that they will also feel that this is their first team and will be able to receive the same thing that I feel that I receive from the other directors. That is, people who can always be consulted, who can help, if someone is currently not available then can be a substitute, the way I think to do, to build this relationship. Of course, if it is possible, there can be events like this outside of working hours or all kinds of interactions that are a little more enjoyable and fun. If it is not possible, because sometimes people work in hybrid teams or some of the people are in another country at the time, other timezones, that I think the first is, what I believe in general is my people also know. Of course unless there is something very personal or private t to share as much as possible. I just try as much as possible, that everything I know,hat is better not shared. But actually make them partners, and basically have the accountability that they will feel like owners of this group, and that's how they also care when they see that something might fall or something doesn't work well enough so they will care to come and pick it up or talk to whoever needs to do it.

 

Yishai: Is this something that also extends to physical meetings? For example, a company that is ultimately international, this directors forum you describe manages to meet also for...

 

Daniel: Weekly, a weekly and physical meeting, yes, we have it. We have one of our directors, he is in Amsterdam, we have site engineers in Amsterdam, and he came here to Israel and we really had a long off-site with him. But also within my group we have, now we will have a team in Amsterdam, and we will have to find these solutions there as well. Meeting physically is important. I think we need to find more ways to do it, to create these connections even remotely.

 

Yishai: Yes. Karni, what do you do or they do by you that helps you establish contact with remote people, I'll call it within the company?

 

Karni: So, first of all I'll take a moment to what you said about the forums, I think it also touches on something that is important to both of us, it's the community. It's actually a community, we also create many communities within work and this space of community, of a place where you can share and talk about mistakes and to understand that everyone has difficulties. It's something that really helps in dealing with things and something that's also important to us, my team, the majority abroad, between several countries - France, Germany and London. I must be missing something now, but I don't really remember anymore, soon I'll also have in Romania and then we are really scattered. We also make sure to meet as much as Corona allows us, so I also visited London about two months ago, and this investment in a physical meeting for me is a long-term investment, because this meeting can shorten all kinds of cultural gaps, gaps that can exist even if we are from the same culture but a little different, get to know a little more, understand a little more who the person is that I work with. It shortens all kinds of gaps, and value we have at work, we call it over-communication. It does not contradict effective communication, it does not mean not to summarize, but it does mean to over-communicate as in if I'm not sure something is understood, what I'm trying to say, I add a little more of an explanation for those who want it. You need to understand this extra and part of it is also to assume that the person is coming with good intentions, and to assume that what they are trying to say is really with good intention and we are both from the same team in the end. The meaning here is not that of the development team, but we both have the same goal most of the time.

 

Yishai: Let's talk a little about managing up, about our place in front of our manager. In the end, most of us have one of these, and how the work with the layer above me changes, again, in a company that is growing fast or when moving from a small company to a large company. Daniel, where do you see this changing or generating any interest?

 

Daniel: So the truth is that my manager is the reason why I joined the company. I came half by mistake and Erez is the one who convinced me to come. I think that for a long time in my previous position the domain was wide enough for me to feel that I was really managing up and basically asking my manager for the things I need or raising the issues I want to talk about, whether it's in one-on-one or meetings with the other team leaders. So it’s some kind of process that happened and I think that the more maturity you gain in management, the more you understand what things you need from your manager. Upon entering my position, to the position of director, then another vertical management function was actually given to me, which is my company leader who already also holds the business hat, and actually it was something I had to teach myself how to conduct myself in front of her. I mean, it's no longer managing up, It's more to pull from her the things she needs from me or that the business currently needs from me, and with whom it is important to her that I work in the other groups to promote the campaign. It was a slightly different challenge to step out of the engineering and R&D area for challenges that are more business-like and collaborate with functions that I haven't had the chance to do before.

 

 "I think that the more maturity you gain in management, the more you understand what things you need from your manager."

 

Yishai: So I think that part of what you see when you grow up and when you take a more senior position in a growing organization, really this reversal that I don't just try to understand what I need from my manager, but I have to ask what he/she needs from me, there is some kind of reversal here in the end. I need to be proactive and know what he needs, what she needs to promote the goals they are in charge of and how I can create for her and for him, in this area. How does it look to you Karni, coming from a company that grew very quickly, how did your relationship and the dynamics of working with your manager change?

 

Karni:  So, first of all, there are many more interactions, there are many projects that cross the development organization and you have to take part in a lot and it is my joint work together with my colleagues and my manager to prioritize all these projects and to understand what part, we as a group, is important for us to take and what part is important for us to bargain a little more. Maybe we should actually contribute less there, maybe we should focus our energies in another area. And another interesting thing for me is the ability to bring the domain to the management, because the more layers there are, which is what happens when the organization grows, there is a natural distance, there is nothing to do, and learning to read and understand the domain from development and upwards, this is the greatest value - one of the greatest values - that I can bring as a development manager for my manager and for human resources and product and any function in the organization.

 

Yishai: Which in my opinion is an excellent example of this inversion, let's say to be such a kind of feeler or filler, to what is happening in the field. It's usually not part of the job description and part of the regular redemptions I get from my manager, but to recognize that it's ultimately something that the management needs. I can provide it and I can seem to help because maybe the development manager doesn't have an OKR for employee retention, but higher up there is such an OKR. There is someone who does care and wants to know that the developers are happy and the way to do this is create this visibility. It is very difficult to do a top down and say let's look and I will try to understand what the feelings are on the ground.

 

Karni: And it's critical to productivity and delivery and everything.

 

Yishai: Unequivocally. I want to touch very briefly on the questions of recruitment and it is clear that recruitment is always difficult. Employee recruitment, how is it different or more difficult or easier when in the background we are talking about a company that grew quickly, whose size six months ago is suddenly very different from its size today. Karni, how did you feel about that?

 

Karni: Yes, recently someone wrote to us how long should pass before I should stop answering yes to people asking me “Hi, I don't know you, are you new?” So they answered him, new to Snyk, at work.

 

Yishai: Like a new immigrant.

 

Karni: Yes, like a new immigrant. Like how long my parents, who are here for more than thirty years, are still new immigrants, yes. But then they told him 3 months. I don't know, but for me, in my team, I need to let it go because whoever joins the company doesn't matter. It doesn't matter how long they've been there. Whoever is there is there and needs to be taken… because we chose to accept and wanted to recruit you, so you're here, so come take part. We'll learn how to participate in recruitment processes and everything, but we try to share from the very beginning and to release even the people who joined the feeling that they are new or that they know less because the veterans know more. Because they don't necessarily know more. They have a different angle and you have to take advantage of the angles of the whole spectrum, in my opinion.

 

Yishai: So you're saying, from your point of view, if I imagine this, this growth to, I don’t know, an increase in some slope, then the fact that we are now in the middle of the increase, as someone new comes, they ignore it. Come on, you're with everyone.

 

Karni:  Yes, you should be nice, not demanding, be very patient, but not make any sort of separation between newcomers because...

 

Yishai: Because everyone is new in the end. And for you, Daniel, how does the fact that we are in the background of rapid growth, how does it affect the effort to recruit and engage employees?

 

Daniel: So I think there is a collection of challenges here. If we look, for example, at each part of what is called hiring, then I think the first thing we realized is that each such group, each company has its own challenges that are a little different and also require slightly different developers to manage this whole thing, and we moved to the management of the hiring within each of the groups. I mean, each one is supposed to recruit for themselves when there is also some kind of general recruitment, but by and large build for themselves the pipeline of how to actually bring in candidates, do the recruitment process and then actually do the on-boarding for them. Here too there is something in common.

 

Yishai: Does this mean that there are people within each group whose profession is to recruit?

 

Daniel: The talent acquisitions are shared by the entire organization, but there are recruiters who, let's say, work more with other groups or according to certain areas, and then, maybe then, cooperate with them. I had, say, weekly, one of the recruiters for the back end for a very long time, when we were trying to build the pipeline correctly and I think that the challenge here can be divided into several areas. So, there is the fact that we need to bring in many more people, the company has grown a lot, suddenly we now have to fill 20 standards of developers, so how do you do it? How do you do the sourcing, where do you find the people and what kind of people do I even need? So the definition of what I actually need is joint work that was actually done according to the moment, what the business sees that we will need in the future, and then actually sit down with the technological leadership forum to try to formulate what roles we really want to bring in and what the groups, what the different teams will look like, build the structure of the group and then based on that decide what we recruit. From there, actually the sourcing is also probably a whole book. I think there are different ways to do it. LinkedIn works a little less for me, so there are other pipes, I have to say that Twitter is a bit more…

 

Karni: Have you managed to recruit with Twitter yet?

 

Daniel: Yes, the truth is that there were successful hires there...

 

Yishai: This platform will be closed soon.

 

Daniel: I hope not, but also a lot of referrals on this, and here there is a challenge of how to actually convince people to bring friends or colleagues from the past to work with them. It worked great for us, but only from a certain point. I think people have to be in a very good position to bring friends to work with them.

 

Yishai: It's a great measure of people who love, are satisfied, and are also proud of their place.

 

Daniel: So, one of the questions I would ask in Skype meetings, actually a meeting with the developers in the group, is what prevents you from bringing a good friend or colleague now, and it's a great way to identify things that work a little less. And I'll close these parentheses for a moment, so referral is also a great way, but once we say we did the sourcing, it was excellent. Then it could be to improve the brand of the company or the group, or contact specific people, usually personal inquiries, so there's the issue. The challenge of recruitment itself, what happens when suddenly 5-6 people come for interviews a week, how do you build this infrastructure of interviewers in general? Interviewers need to be trained now and usually there are several stages in this process of interviews. How do you do it? How do you build this process so it is efficient enough so that ideas will be between, I mean the whole process will be between say a week and ten days, so that you can be competitive with the other companies out there and really give an answer as quickly as possible to the candidate?

 

Yishai: And maybe these interviewers joined the company a week ago.

 

Daniel: So, it's also, we started, and within two months we went from one interviewer in backend and one in fullstack or frontend to essentially a complete set up that contains all the team leaders and all the technology leaders, and from there also to the developers in the group. But it really required training and to define it as something that is sufficient, it's important that it's a high enough priority and not something you see on the schedule, “oh, I need it now,” I have an interview that sucks, it's stopping me at work right now, so as soon as you define it as a top priority and also celebrate these victories that we were able to do hiring, if it's in a meeting, a group like this or in the other forums. Karni talked about celebrating successes, then also celebrating hires, so it suddenly becomes the top priority of people in the group as well. They also want to bring in a referral, also want to come in as interviewers. This give them some kind of parameter in their personal growth as well, to start interviewing and participating in homework inspection, if there is any, or things like that, and the last step is, what actually happens as soon as someone is coming…

 

Yishai: Or ten.

 

Daniel: Or ten, yes, so I think that the way we found, that we thought was the most effective, we have an organization that is like this among the different companies called Makers, that basically everyone who starts, basically every developer who starts at Lemonade starts there, which is basically some kind of comfortable cushion to start from where the teachers actually go through all the trainings together and all the lectures. And, in fact, it can be any period of time between two weeks and several months. The graduation is personal and there is a name. It is, of course, very convenient for juniors or less experienced developers, but seniors also start there. Basically, you get the first tasks there, you learn about the dev environment, you learn about the company's business, and it is also such a support group. Again, this is another such community that wanted all such courses together and actually after graduation the developers are dispersed to teams, each in their own time, and they join the teams and there is also some kind of buddy within the team that helps them to be absorbed.

 

Yishai: Really a buffer organization like this, and does it have real missions? Or is it all just training?

 

Daniel: So, we started with such general training tasks that each group had to carry out and at a very early stage we realized that it wasn't going to work and we wanted real tasks, and also to have some kind of interaction with the people in the teams. And today each of the teams actually has Maker tasks, which means that someone who starts is already assigned to your team. Everyone who starts the Maker program already knows where he/she is going and then he does real tasks from the backlog, usually simpler tasks that help you get a sense of accomplishment, that you managed to do it, and are working on them with someone from the team who mentors and helps in tech design.

 

Yishai: But I sit in another organization.

 

Daniel: Yes, but you are sitting with a lot of people who are new, who will have the same problems in the environment that you encounter, they encountered them two days ago and you can ask them the questions and it will be very convenient. Some people are a little shy to ask in a very large forum, so there are always those people who started with you or a little before you.

 

Yishai: And in this Makers organization there are also people that this is their job?

 

Daniel: Yes, so there are also team leaders, yes, yes. There really are team leaders there, which is what they do, completely, and it's also the people in terms of character and who they are that you would like to meet when you enter the company. I mean, these are the most empathetic people with the biggest hearts and huggable like that, so the entrance is smooth.

 

Yishai: Cool. As we get towards the end, Karni, one piece of advice or one idea or one thought, for someone who is a young manager in a fast-growing organization, or even a developer who wants to be a manager, how to prepare or what, what to think, that we are now suddenly a tsunami of growth, from your rich experience?

 

Karni: I think mental flexibility and listening. Try to understand, recognize for yourself what you can bring, what your value is. Understand where you sit in all this growth, and what are the advantages that you can bring to the company, because there are certainly some. When the company that is growing so fast needs it, and this is a real opportunity.

 

Yishai: Daniel, one thought, one idea for someone who looks like this or sees the company he/she is in is on a path of rapid growth, how to prepare, put on a belt? What...

 

Daniel: To put on a belt, to dedicate yourself, but beyond that to also be ready for changes. But also with a great desire to learn. Be open to everything that is going to come, especially to accept that much more will be demanded of you and the demands will only increase and become more complex and you need to develop and continue learning in order to be able to meet them.

 

Yishai: Thank you very much, thank you to Karni, to Daniel, it was fun hosting you.

 

Daniel: Thank you very much.

Yishai: Go to devinterrupted.com to register, you can also find all our episodes in English there. I remind you that we at LinearB are growing rapidly, recruiting for a variety of positions in all fields, so go to linearb.io/careers to find your next challenge. I'm Yishai Beeri, we'll catch you in the next episode.

(Closing music)

 

 

Links to the nifty tools and resources mentioned in the episode: